德国战车乐队 “德国战车”是管理出来的



《浙商》记者 何晓春

[与鲁博士对话企业管理之六十六]

我们培养管理者的专业能力,就是要培养其系统思考、系统管理、系统行动的能力。

鲁柏祥:生物学家贝塔·朗菲创立的系统论,在上世纪80年代是很时髦的事。其实,生物学的系统论也可以引申到管理学当中。不过,在今天的企业管理当中,系统论并未被真正有效地推广。

绝大多数企业总是在强调急功近利的一招一式,而有的咨询者却把局部的东西无限放大,认为自己给出的就是企业管理的灵丹妙药。

《浙商》:对!企业管理也是流行赶时髦,这段时间流行执行力,过段时间流行细节……

系统论的思想

鲁柏祥:其实这些东西都是治标不治本的,只能是片面地解决问题,原因就在于对系统的理解不够。我们以汽车为例,为什么奔驰、宝马这么贵,大家还觉得好?很大原因在于车的整体系统性好。在刚刚结束的世界杯赛中,几乎没有明星的德国足球队号称“德国战车”,其强项就在于系统整体性的高效运转。

《浙商》:就像一支配合作战的队伍能打败单打独斗的武林高手一样。

鲁柏祥:管理的目的是要达成既定的目标。而要达成目标,就要有一种力,这种力一定是有一样东西输出的。我们依然以车为例,如果离合器处于分离状态,把油门踩到底,这时发动机转速最高,但轮子还是不动。从局部讲,发动机、车轮、车身等其他部件都很正常。此时发动机的转速,唯一的“贡献”就是油耗和发动机的提前报废。问题是出在离合器上。

因此,系统功能的大小,取决于诸要素之间的配合程度,而不是有没有这些要素。很多事情,若没有这些要素,那肯定不行,但请问有要素就一定行吗?相同的要素、不同的组织方式最后功能都一样吗?

 德国战车乐队 “德国战车”是管理出来的

《浙商》:石墨与金刚石的要素都一样,但若碳元素之间排出的队列不一样,那结果就不一样。

鲁柏祥:对!两个房间里面,一个房间放着一辆组装好的完整的车子,而另一个房间放着与车子一样的所有零件,结果怎么样呢?车子有动力,可以成为运输工具,而那一堆零件还需要工具去运输。这两者的要素都是一样的,但为何功能上有这么大的差别?为什么有的要素比不上人家,反而事情做得更好?

其实从要素到系统输出功能、产生力,还要经过两大环节,那就是结构和层次。要素、结构与层次相乘,才形成系统。乘的过程不一样,结果各不相同,功能五花八门。所谓结构,就是这些要素进行有序化组合,使要素从标量变成矢量,从没有力变成有力。但这个力还是局部的力,就像发动机高速运转一样,这时需要做的工作是从结构到层次。所谓层次,就是纵向的结构,让各个被结构化的要素再次被结构化。这样,要素就从局部的、平面的转向完整的、立体的,从而构成系统。这个过程,就是从点到线、到面、aihuau.com到体的过程。

从零散走向系统

《浙商》:那么系统怎么用到具体的管理上呢?

鲁柏祥:我们培养管理者的专业能力,就是要培养其系统思考、系统管理、系统行动的能力。我们以前强调从经验走向科学,今天更要在此基础上更进一步,即从局部走向整体,从零散走向系统,才能系统地、根本地解决企业的问题。

我们的管理者往往表扬张三好,批评李四不好;或者表扬张三今天好,批评张三昨天不好,抱怨人家状态忽上忽下不稳定。简单地评选先进,就是强调局部好,但是系统绝不是简单的局部的总和,系统不是相加,而是相乘的过程。因此,有人把两个9相减变成了0,有人把两个9相加变成了18,有人把两个9相乘变成了81,有人把两个9相除变成了1……其实,管理就是干“加减乘除”的事情。

《浙商》:要素还是那些要素,不同的管理者手里的运算法则不一样。

鲁柏祥:要素一样,结构不一样、层次不一样,系统必然不一样、功能一定不一样、输出的力也一定不一样。

今天我们强调5S、6S管理,明天我们又去搞ISO……大家兴师动众地搞,而过段时间又“复辟”了。搞的时候效果很好,问题是年年搞运动。其实,这不是5S不好,问题是我们搞得是不是全面?还是只搞了个总成?

很多企业你跟他一讲什么东西,他们说都搞过。既然什么都搞过,那为什么还存在这些问题?管理确实没有新东西,但就是系统不一样。

前苏联有军人驾驶米格战斗机叛逃的事件曾经轰动世界,飞机降落在日本——当时苏联的米格战斗机比美国的F16战斗机还强——美国国家情报局迅速派专家组赶赴日本共同-爱华网-肢解了这驾米格战斗机。他们发现米格任何一个零部件的性能都比F16要差,但为什么整体性能却优于F16呢?结论就是系统的力量。

有的企业建立这个制度、那个制度,只要能买到的东西都买来了,往往吃成了“本草纲目”,却什么病都治不好。我们一定要去建立一套系统,把这些先进的方法与手段进行结构化,让它们构成一个完整的有机的整体,这时奇迹就会发生。系统的构建就像画龙点睛,而这个做法的手段是什么呢?其实就是管理手册,虽然很多企业有,不过很多企业的管理手册都是空的,所以只能在天上飞。

《浙商》:那到底什么样的管理手册是有效的?

鲁柏祥:我们要求标准化管理,首先要建立标准,这就是手册标准化。怎么一步一步达到标准?这就是作业规范。哪个先哪个后?这就是作业流程。人应该怎么做?这就是人的行为标准。怎么达到这种行为?需要的是思想转变、理念与相关业务知识的导入。这又是怎么导入的?这就是对人的标准、规范流程。有人知道怎样做但就是不这样做,这就需要建立一套绩效系统,而绩效系统的任何一条标准都来自上述部分,而非虚的品德、知识、能力标准。这样让每个人都看得到我的做法与自己的利益相关,做好与做不好的结果都可以衡量计算。谁来做绩效管理?这就要组织相应的制度保障。

只有每个地方都可以“5S”,都可以“ISO”,每个地方都串起来系统化,才有好的效果。]

  

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