爱华网第三章
时间管理也是领导的利刃
想一想，你是如何分配一天的时间的？怎样才能在有限的时间里获得最大的成果？
不知从何时起，“领导”与“忙”有了一种不解之缘，甚至成了同义词。下属给领导打电话，往往开场白都是“某某领导，您好！请问您在哪儿忙着呢？”领导到基层调研、指导工作，莅临会议之时，主持人或者介绍人总喜欢习惯性地说：“某某领导在百忙之中，抽出宝贵时间，深入基层调研（指导工作、作重要讲话等）。”领导的时间，太宝贵。“忙”？为什么忙？想要真正从烦琐的日常事务中解脱出来，懂得如何利用时间是必不可少的。可是，作为一个想要获得成功的人，你是否考虑过如何利用时间的问题。只有那些懂得珍惜时间的人，时间才会珍爱他们。美国前总统林肯先生曾说过：“每个人都要树立时间观念，都应珍惜时间，要学会利用有限的时间，在限定的时间内办完事，把握零碎的时间，做好时间管理的计划。”可是，为什么大部分人却总是在抱怨他们的时间不够多、事情做不完……如何改变这种情况呢？我相信每一位领导者都会对这个话题感兴趣。使你的时间价值最大化俗话说：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”时间对于我们每一个人来说，都是一天24小时，1440分钟，86400秒。上到国家主席，下到平民百姓，不会多一秒，也不会少一秒。从这个意义上说，时间是最宝贵的，又是最有限的，也是最公平的资源。但不同的是，有些人在有限的时间里，忙忙碌碌，却一无所得；有些人却能在有限的时间里，把企业经营得顺风顺水。判断一位领导者是否优秀并不是看他能解决多少别人解决不了的问题，而是要看他领导的企业运作得是否顺畅、是否高效。一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理的工作效率相差在10倍以上。那么，亲爱的读者朋友，你觉得自己的时间分配合理吗？我的学员经常跟我说，他们每天都忙于处理很多“急事”，天天在到处救火，可一边忙得焦头烂额，一边又因为忙而觉得很有成就感！这只能说是一种怪现象，难道这种单纯的、不分轻重的忙越多越好？这种忙越多就表示收获的结果越多？答案是否定的。我们知道，紧急的事情有很多种，有重要的和不重要的，有能创造价值的和不能创造价值的，还有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值的事情，那你就算一天忙24个小时，也不会有任何结果。因此，好钢要用在刀刃上，力应该用在关键点上。在所有的跨国企业中，时间管理是每个领导者的必修课。他们认为领导者应当关注“要事”而非急事，要把65%～80%的时间花费在重要而不一定紧急的事情上；对于那些紧急而不重要的事情，只需要用15%的时间去完成就可以了。CEO们典型的时间分配是：用40%的时间考虑战略问题，40%的时间用于同外界各方面打交道，20%的时间用于处理日常事务。而且越到高层，用于思考的时间就越多。为什么？举个简单的例子，周恩来总理日理万机，处理的都是重要并且紧急的事情；毛泽东主席定战略，写文章，研究哲学，写诗词，游长江，处理的是重要不紧急的事情。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，也是在处理重要且紧急的事情；刘备则要清闲很多。那么，怎样做才能有针对性地区分出工作中的轻重缓急、合理安排好时间呢？我们可以利用“四象限”图来进行时间管理（见图3-1）。图3-1时间管理的“四象限”图“四象限”图法是美国管理学家科维提出的一个时间管理的理论，就是把工作按照重要和紧急的不同程度进行划分，分为四个“象限”：既紧急又重要（如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等），重要但不紧急（如建立人际关系、人员培训、制订防范措施、企业文化的传承等），紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、部门会议等），既不重要也不紧急（如上网、闲谈、邮件、写博客等）。 按时间管理“四象限”图划分，处理事情的顺序应为：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不重要也不紧急的。“四象限”图法的关键在于第一类和第四类事情的顺序问题，必须非常小心地加以区分。另外，也要注意划分好第一类和第二类事情，都是紧急的，不同之处在于前者能带来更大的价值，实现某种重要目标，而后者不能。无论你是一个部门的管理者，还是一家大型公司的总经理，你都是一个团队的领导者。那么，卓越领导者与平庸领导者之间的区别是什么呢？最重要的区别就是，优秀的领导者将时间放在重要但不紧急的区域，普通的领导者将时间放在既紧急又重要的区域。而作为领导者，真正要做的就是那些重要但不紧急的事情，也就是把工作重点放在时间管理的第四象限内。这一类的事情往往对我们的工作影响深远，如辅导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善激励机制和招聘新的优秀人才都在重要但不紧急的区域内。如果相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订工作计划、紧急地推广企业文化，可能应付当前，但一定隐藏着巨大的隐患。对于重要的事情，我们应该有条不紊地将它们做好，而不应匆忙应付。不速之客的来访、不重要的电话等琐事，虽然它们并不重要，但是你又不得不去处理这些属于紧急但不重要区域内的事情。如果不妥善安排，会大大影响工作的效率，正确的方法是采用授权的方法，让自己的下属来处理。对于那些既紧急又重要的事，要尽量以最短、最快的时间将它们处理完。而那些既不重要也不紧急的事，你就尽量不要去做。如果确实需要做，也要严格限定时间，如写博客、同客户和朋友谈心、打打牌或做一些自己感兴趣的事，这可能使自己的精神放松、生活充实，以便更好地投入新一轮的工作。但一定要限定一个时间，时间一到就立刻停止，千万不要被无聊的人和无关紧要的事缠住。现在，你不妨回顾一下上周的生活与工作，看看自己在哪个象限花的时间最多？记住，找出最重要的事情，将时间花在最重要的20%的事情上，而不要花在琐碎的80%的事情上，这样，你的工作效率就会显著提高。一次只处理一件事当领导总会面临这样那样的问题，这些问题是不是都要由你来处理？如果是，你该先解决哪个问题？这里有一个原则——一次只处理一件事！为什么？紧急问题不等于重要问题，要把问题处理得今后不再发生。很多人都有这样的经历：我们正在全神贯注地做一件事情，突然电话铃响了、有人请求协助、下属需要我们帮助解决问题、公司突然又有新的安排……于是，我们不得不被迫中断进行中的工作。这样折腾几个回合，很可能连一件事情都做不完，甚至还会因为不断地被打扰而忘了刚才手头正在做的事，或者刚刚理清的思路也因此被打乱了，不能再继续深入思考下去。思考最大的敌人就是混乱。因此，我们不能将精力分散在太多的事情上，那样只会降低我们工作的效率并徒增烦恼。因为头脑里有太多的信息反而会导致思考受阻，就像电脑塞满了处理命令会导致运行缓慢甚至死机一样。因此，要想从千头万绪的琐事中解脱出来，你需-爱华网-要清除一切分散注意力、产生压力的想法，把你的注意力集中在你主要专注的事情上，让你的思维完全地进入当前的工作状态。也许下面这个故事对我们会有一定的启发。伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾经为了提高公司业绩而求助于效率专家艾维利，艾维利表示他能够帮助舒瓦普把钢铁公司管理得更好。舒瓦普则说他自己懂得如何管理，但事实上公司业绩却不尽如人意，他需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他告诉艾维利：“应该做什么，我自己是非常清楚的。如果你能告诉我们如何更好地执行这些计划，我可以听你的，在合理范围之内的价钱由你来决定。”
艾维利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸说：“在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”接着又说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”这花费了大约5分钟。艾维利接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早上的第一件事就是把这个纸条拿出来，处理第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果你只做完五件事，那不要紧。因为你总是做着最重要的事情。”|!---page split---|艾维利又说：“每天都要这样做。当你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的其他人也这样做。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。” 整个会见历时不到半小时。几个月之后，舒瓦普给艾维利寄去一张2.5万美元的支票，还有一封信。信上说，从钱的观点看，那半小时是他一生中最有价值的一课。后来有人说，5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，艾维利提出的方法功不可没。这个方法为舒瓦普赚了一亿美元。各位读者，你觉得那张白纸是否值2.5万美元呢？现在你已经知道了这张纸为什么值那么多钱，那你是不是也应该参考这种方法呢？管理大师德鲁克曾在《哈佛商业评论》上发表文章，说：“我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的工作，并且仍然保持高效的。”因此，在现实工作中，我们真的有必要学会每次只专注于一项工作，一次只处理一件事情。这将帮助我们把时间首先运用在最重要、最能产生效益的工作上。
日清日高的整体惯性一个有着高执行力的人，知道只有做到“日清”，才能“日高”。所以他每天都会努力把当天的工作做完，在下班之前，清点一下自己当天的工作，看看自己的工作进展后再与昨天作比较，看看有没有进步、有没有提高，并且制定出第二天要做的、更高一点的目标，让自己每天进步一点点。一个满足现状的人永远都不会有大的进步，也永远都不会取得更大的成功。海尔集团就有日清日高的优良传统。公司要求每一个人都要做到当天的工作当天完成，当天的工作要清理，并要有所提高，即“日事日毕、日清日高”。每天由员工自我清理计算日薪并填写记账，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给车间主任。
当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”，他们所签的卡也叫“日清卡”。因为有了这样的管理方法，在海尔，上到领导，下到基层员工，没有谁会满足于现状，满足于已经取得的成绩，他们的眼睛永远看向明天，看到更大的进步。因此，海尔的办事效率非常高，整个企业才得以飞速发展。“日清日高”原则，可以让你及你的下属学无止境，永远都追求“没有最好，只有更好”的境界，一天天朝着更高、更远的目标努力。当你拥有这么一群有志向的下aihuau.com属时，你再也不用担心自己被那些琐事所缠扰，因为你的下属都懂得怎么去解决工作中的问题，这样你还担心企业的目标达不到吗？
检查刷新纪录举一个很简单的例子，一个领导对下属小张说：“小张，你的办公室太脏了，我希望你赶紧打扫。”另一个领导对小张说：“小张，你的办公室太脏了，你打扫一下，我下午两点钟来检查。”各位读者，你们觉得哪句话能让下属更有执行力？肯定是第二句，因为如果领导说要检查，小张马上就会行动，想要在检查之前把卫生搞好；而第一种情况基本是不会得到什么结果的。可见，检查在提高工作效率的过程中，是非常重要的一项工作。有检查，下属就有压力、有动力；不检查，下属就容易拖拉、就变得懒散。下属永远只做你即将检查的事情，而不是你希望他做的事情。有了检查，就会产生不一样的结果。下属高效的工作，很大一部分来源于别人严格而及时的检查，反之，则是你的纵容和放松造成的。在世华就有各种各样的检查制度，比如“日落检查”制度。何谓“日落检查”呢？就是每天晚上要检查当日的工作效果。如果不能每个晚上进行检查，也可以每个礼拜检查一次。当然，这种检查并不一定要你亲力亲为，你可以安排一个人专门检查公司其他同仁的工作状况。世华的“日落检查”是从不间断的。每天的晨会，同仁们都要定下当天的目标，下班前半个小时，同仁会再召开一个“夕会”，在夕会上主动汇报自己当天的工作进展。
我可以不用参加会议，但是我要知道会议的结果，我要知道我的同仁们这一天的工作状况，以及他们第二天的工作目标。虽然现在公司越来越大，人越来越多，但这样的检查我们从不中断，各部门由主管检查，分公司由总经理检查，而我就检查总经理。如果谁没有完成任务，就要接受惩罚。惩罚的方式很多，比如做俯卧撑、爬楼梯等。虽然这些惩罚听起来有点小儿科，但接受惩罚的人会觉得没面子，会感到不好意思，为了避免在众多同仁面前受罚，下一次他就会更加努力，就能够完成自己定下的目标。因此，检查不是目的，而是逼同仁们努力的一种手段。当然，对做得好的同仁，也要给予一定的奖励。就连沃尔玛这样的大企业也一直都坚持“日落检查”制度。每天下班后检查：是否还有顾客的货没有送到？是否还有工作没做完？今天谁的工作有失误？……正是这个“日落检查”制度让同仁们总能督促自己、完善自己。
因此，想要提高同仁的工作效率，你不妨也在你的公司建立“日落检查”制度，让你的同仁们也遵偱检查的原则，时间一长，你就会发现他们的执行力得到了很大的提高。请写下您的感悟和您即将付诸实践的计划“领导”二字，“领”字在前，“导”字在后，顾名思义，有领才有导。通俗地说，就是领导要在各方面引领同仁，同仁才会导向领导。一只狮子统帅的羊群，能够战胜由一只羊统帅的狮群。由此可见，领头人的作用是多么重要。所以，感谢上帝，能够让我们成为一个领导者，因为我们身负重任。为此，我们即使付出再多，也是值得的。你也许彷徨过，也许失落过，也许迷茫过，也许无奈过，又或者你也许欢喜过，也许愉快过，也许成功过，也许卓越过。但是，不管你是怎样的一种状态，请你一定努力提升你的领导力，为了你的企业能够更加强大、更加长久、更加为人称道，你要用最优秀的方法去思考、经营与运作。中篇领导制定激励政策，让团队主动跑起来纵观形形色色的企业，很多现象令人深思：为什么过去一个小时能完成的事情现在一天也做不完？以前布置的工作大家二话不说就是一个“干”字，现在却处处讲条件？为什么一个人能完成的工作现在得两个甚至更多的人才能完成？奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，为什么发了奖金却产生了很多纠纷？为什么企业的冗员越来越多，责任推诿、扯皮的现象也越来越多，等别人做的思想支配着同仁的工作？原因都出在同仁身上吗？错！真正核心的原因是出在领导者身上，是你的激励机制出现了问题。领导必须名副其实，引领加督导——引领到位，督导严密。因此，当公司或部门出现问题时，一把手自然就是第一责任人，而不是把责任旁推到其他人身上。只有科学激励，团队才会跑起来。而如何用好激励，让团队真正跑起来，就是本篇要重点阐述的内容。相信读者读过之后，将其运用到自己的企业当中，一定会受益匪浅。
