爱华网在大部分英文版的企业运筹管理(Business Logistics)教科书里的前一二章，都可以看到类似上列的图示，尽管侧重有所不同，但大同小异。你可将此图例当作是“人体解剖图”，它是基于西方管理学思维所导出的企业「运作功能」的合理结构配置，也就是我们口中常说的先进发达国家的企业管理体系基本架构。
图例左下角，关于Input/Output Control与JIT理念的调整与融合，则是自七十年代以来，逐渐纳入日本企业管理思维所得出的结果。这个合理化的结构配置，基本上由〈经营策略管理规划〉、〈运作管理规划〉，以及〈运作管理执行〉三个层次组成，其中又有各自的功能单元。
若要明白各个功能单元到底是做什么，不必花费多少时日；但是，若真要深刻理解各个功能单元为什么是如此这般的排列顺序，以及彼此之间的关联链接究竟何以如此串连，则非一日之功。以笔者个人为例，刚接触管理学时，花一个星期的时间，将这个图读懂了；但从日后的工作实践当中印证，真正意识到当初“其实不懂”这个图，竟花了四年以上的时间。
上列图示，为巽风堂订稿于2004年的L00《企业管理规划体系的基本架构》，它相较于大部分教科书里大同小异的图例之最大不同点，在于对〈生产计划〉(Production Planning)的淡化，而代之以〈商品企划〉(Merchandising)。因为，相关领域的教科书，多以制造业为参照蓝本，而巽风堂则以流通业(Distribution Industry)为经营重点。
误区：源自于格义
更重要的原因，还在于国内产业环境与流通企业运营现状，与之实多有扞格。按说，依此架构，企业的〈生产计划〉应由谁制订？若我说应由负责市场营销的营销总监或营销总经理来操刀；那么，我以前服务过的服饰品牌公司老板们，恐怕十有八九，会将我扫地出门。
其实，Production生产不等同于Manufacture制造，Production Planning【简称PP】，也包括非实体商品或服务。简单地说，〈生产计划〉就是要指出企业打算卖什么？做什么？卖多少？做多少？巽风堂在实际执业过程中，对此环节，则代之以〈商品企划〉的实质内含。然而，在当前现实环境，就像〈生产计划〉与〈生产管理〉一般，〈商品企划〉与〈商品设计＼研发〉两个功能项，也同样地被混淆了原有的体系定位，以至企业相关的组织编制、职能取向、任务目标设定…皆有所偏。
再者，无论是〈生产计划〉或〈商品企划〉，基本前提是必以〈需求管理〉(Demand Management)。为据；但在国内企业运作实务，这却是一个更为陌生的概念。
另外，人们向来喜欢将Logistics说成「物流」，或倒过来以为「物流」【实物配销，Physical Distribution】就是Logistics。若你参照右列图例内容，再与你向来对物流这个概念的认知相比较；恐怕，你也会傻眼。
又好比，我们常聴人说SOP这个词，指的多是「标准作业流程」(Standard Operation Procedure)这个概念；只有极少数的人，才会将SOP理解为「销售与营运规划」，即图例中最为核心的部分Sales and Operation Planning。可能是一天到晚被要求照规程办事，被SOP的人，还是占大多数的缘故吧！
格义，原是指早期佛教传入汉地时，佛教沙门用中国老庄等外典，比附解释佛法，以致原典精神被严重扭曲的情形。推而言之，泛指用该文化原有的概念，去解释从另一语言文化翻译来的新观念。要说，若真要格义也行，或许还能另辟新径；现在的情形，则是连解释的过程都省去，直接望文生义。望文而无法生义的，就直接当作不存在。
外企的老外，在干嘛？
我国有很多大型跨国企业进驻，在很多沿海城市，都不难看到在外企上班的老外的身影。不知你是否发现了如此的现象：这些企业的基层主管，自然是由老中担任；可是，我们又常看到某某跨国企业的亚太区或中国区总裁、首席执行官、首席财务官也多由老中担任；特别是营销与财务两端的负责人，更是如此。基层没分，高层又去了一大半，那么，这些被外企派到中国来的老外，总不会是为了提升公司同事的英文程度而来的吧！他们，究竟干什么的？反正，不是来教英文的！
当然，技术工程师是一部分，除此之外？你若是外企大老板，为防止核心竞争力丧失，你又会怎么做？中国人总喜欢留两手，难道老外不会？若要留两手，留在哪？中国的各大院校每年生产三百多万个大学生、研究生，学管理的，少说也有几十万；可是，2005年秋天，笔者为了替学生找教材，在北京西单图书大厦找了半天，就是找不到一本讨论MRP的专著。你再参照上面的图，你当知道，那些老外可没处闲着。
也因此，在中国的外企，基层的是老中，高层的老中也占一大半；而那些承载重要关键的中层规划，当然得是自己人。他们不必懂中文，因为他们看的主要是数字；也不必太在意各地的风土人情，反正他们没必要抛头露脸做宣传，也没必要长袖善舞做公关。他们才是真正运筹帷幄的大内高手。
若还不明白，建议你常看CCTV七套或者央视的国防军事付费频道。国防军事专家们在进行古今战例分析，或战备评论之际，总会时不时地提醒你：「外行的看战略，内行的看补给」。要之，现代企业运筹管理基本原则及操作方法，相当程度上，是经由战争与军事管理的实践研究，逐渐发展出来的；Logistics在军事领域，称为《后勤学》。
是了！书店里自然很难买到MRP的书，因为它不够“高层”；尽管，被SOP的人还是占绝大多数。
书店里企业管理专区，关于战略的书，还是多一点；电视上管理大师讲的，战略自然也是主流。或许，也真该如此，历来谈到经典战例，都是提到谁的粮道被劫、粮仓被毁，以致大败…；那么，谁还想去当后勤官？什么内行外行，管他去！
空白：在第二层
不管是补给、后勤，还是企业运筹管理，参照上面图例当中相应的功能单元，理应不难发现它们更多地集中在第二层，也就是运作管理规划(Operation Management Planning)的范畴。亦即，以MPS为中心，上承SOP，结合DRP与RCCP，进而推展至MRP及CRP，几个功能项之间往复循环，所形成的回圈式规划系统。
为什么得要往复循环？就不能一拍脑门，板上钉钉？简单，计划总赶不上变化，不论是外部的、上层的、内部的、基层的，总会有意想不到的状况发生；诸如设备故障、供应商交期延误、质量瑕庛、规格变更…，甚至是客户突然砍单等等，不一而足。而第二层的运作管理规划机制，就是要起到承上启下的作用，随时机动地将企业各项资源配置，调整至最佳状态。更进一步说，就是策略规划与实际操作之间的协调界面。在我国，目前这个领域几近空白。
时下所称的企业资源规划ERP的概念，其实导源于制造需求规划MRPII；而MRPII实则导源于物料需求规划MRP。而MRP的运算逻辑，则又是产能需求规划CRP与配销需求规划DRP的基础。对大多数已然成熟的企业而言，第二层的运作管理规划机制是他们最重要的核心竞争力所在；企业各项资源配置，如人力、设备、物料、财务、销售、信息化建设，乃至运作流程设计、绩效考核设定、企业文化的凝聚…等等，也都必须以此为依归，以之作为基础的贴附标的。否则，一切零星的、片断的努力都将流于枉然；甚且，所谓的市场导向、外速反应机制…等等，空谈尔！
早走一步是先进，早走三步是先烈！
然而，这些领域，却正是被国人严重忽视的部分。巽风堂由纯粹IT企业转进至企业管理谘询领域之初，最极欲涉足的，即在于此；只不过，刚开始前几年的努力，确实是惨淡的，我只能用“仅以身免”来形容。更糟糕的是，我竟然发现自己是外星人。
因势所趋，故而转向更接近务操作底层，特别是终端零售管理优化的方向发展，诸如MA7/MA30趋势管理、店当空间动线规划、服务流程四大模组、色彩应用、订货价款量配比、员工激励机制…。但于其间，仍刻意导入企业运筹管理体系相应的运作内涵；承前述，若非如此，只能流于形式。
当前企业管理的重要空白领域之一，是Operation Management【简称OM】 ，一般称「作业管理」或「运作管理」。这个领域被严重漠视的情况，最近两三年，情况稍略有改善。究其原因，倒不是因为我变回了地球人，而是有些企业主开始发现，办企业似乎没以前那么轻松，做生意赚钱也不像以前那么简单。已有少数企业主开始在认真思考，究竟如何回归基本面，铸造核心竞争力的问题。
突然想起某位业主跟我说的一句话：早走一步是先进，早走三步是先烈！
问题是，到了现在，还不知道要抬腿起身的人呢？
