分公司库存:谁让谁背了黑锅?



分公司库存是一个系统问题

  

一家服装企业,最近一年,遇到了严重的新品库存积压问题。与对手的新品比起来,这家公司的服装无论款式、质量、价位都颇有竞争力,但对手的新品已顺利上市,销售不错,自己的新品却积压在仓库出不去,这让老板很着急。三令五申之下,各省经销商依然迟迟不拿货,老板派了下属去调研,看究竟是怎么一回事。

调研的结果,是去年销存比过低,渠道滞留库存占用资金,经销商资金没能有效回笼,导致他们今年无力向总部付款提货,结果新品积压在总部无人问津。

拿到调研结果后,老板问责营销中心。新任的营销总监一脸委屈,说老板年初布置工作时,严令经销商款到发货,现在新品堵在仓库里出不去,他自己也很着急,但经销商没钱,他也没有什么好办法。

营销总监的抱怨,让老板知道问题不是表面看起来那么简单。老板仔细分析后,他发现今年的库存问题,深层原因其实要源于去年的营销政策。

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去年,老板为了解决经销商赊欠过多的问题,开始严令营销部门执行款到发货,同时,为了调动分管各销区经销商的营销主管的积极性,把年终奖金同辖区回款率挂钩,这诱发了营销主管们向渠道“塞货”的积极性。

营销主管掌握着畅销货品的调配权,当他们向经销商压任务时,即便任务量已经超出当地实际需求,只要没有太过分,经销商都不敢不听从,结果就是去年经销商普遍过量进货,在全额向总部回款后,产品销售情况却没有预想的那样好,产品积压,流动资金遇到了问题。

今年年初,老板感觉去年回款良好,给营销部门下达今年任务时,依然要求严格执行款到发货。经销商去年资金已被吸入总部,如今手里没钱,营销主管们又坚持一手钱一手货,结果新品就积压在仓库出不去。

原因搞清楚了,老板和营销总监决定先解燃眉之急,暂时放松对经销商赊欠款的要求,先打通渠道,将今年的新品尽快铺上柜台,形成销售。这是应急措施,虽然治标,但不治本。

随后,为了防止经销商不愿割肉,拿着去年的旧货慢慢卖,致使去年的积压货品长期阻塞渠道,由总部出面把经销商去年的库存收回来,在几个次要市场集中打折甩掉,防止短期影响蔓延成长期损害。这是短期改善措施。

 分公司库存:谁让谁背了黑锅?
最后,公司在营销中心中设立市场督导部,负责督导培训经销商,帮助经销商提高销售技巧,增强渠道对货品的推力。

尽管公司已经为经销商安装了POS系统,但经销商往往不愿意公司完全掌握其销售数据,所以常常隐瞒或错报,现在借着督导人员实地走访,公司能动态掌握终端的销售情况,一旦发现渠道货品大量积压,就尽早采取措施。

另外,公司还改进了营销主管的考核激励办法,把他们的关注点从经销商的进货量上,延伸到经销商的最终销售量上来,增加了营销主管帮助经销商提高最终销售量的责任。

原先,公司把货品发给经销商后,就不管了,卖不卖得掉是经销商的事。在新的规则下,总部不但关注货品是否发给经销商,而且还关注货品是否最终卖给了消费者,这改变了过去公司对经销商“管活不管死”,对货品“管生不管养”的旧习,双方也不再是一把算一把的买卖关系,而是升格成了密切合作的战略合作伙伴关系。这是面向长期的举措。

有了这样一系列的应急、改善和长期措施,经过几年后,这家企业的库存问题得到了较系统的解决。

这个事例说明,服装企业的分公司库存问题,从来不是一个局部的孤立问题,而是一个系统的综合问题,需要详尽分析,统筹解决。|!---page split---| 

分公司库存的10大现象这家企业把区域市场划分为一级市场和二级市场。前者以直营店为主,后者以加盟店为主。

在一级市场,每年直营店的库存,除了产品本身款式、面料不对路,或者陈列、导购有问题,不受顾客欢迎,造成产品积压外,还有很多是生产计划衔接得不好、或物流配送不及时,导致专卖店没有货品及时上柜。

比如,分公司下面有多家直营店,其中一家店内某天一款服装断货,而另外一家店里还有多余,这时若不及时调配,把货品匀到两家店内,就丢掉了可能的销售机会。

在二级市场,加盟商订货后取走的货品,即便没有最终卖掉,也不再是分公司的库存,而是成了加盟商的库存。因此,对分公司而言,来自于二级加盟商造成的库存,主要来自于加盟商不执行订单或调换货。

尽管从合同的角度来讲,加盟商订了货,就应该严格执行。但在实际中,常常会有权衡调整的情况。比如,加盟商实力较弱,分公司若强行压货,加盟商就可能死掉,分公司经理就得权衡。因为没有哪个分公司经理,会想手下的经销商全都死光光。

再比如,总部那边发货晚了,加盟商认为过了适销季节,不愿意从分公司拿货,分公司经理就得具体问题具体处理,不能强行压货。

还有一类情况,那就是在订货合同中,允许加盟商调货,比如允许加盟商有10%的换货率。于是,到了季末,加盟商会把滞销货退回分公司,换些畅销货等着明年卖。由于适销季节已经过了,分公司没法把这些滞销货打折处理掉,就成了分公司的库存。

这还不是最严重的。有的公司有“季末调货”现象,说的是每到季节末尾,就会有一些全调经销商集中退货,货品退到分公司时,已经过了适销季节,只能积压在分公司库房里。

所谓全调经销商,是企业同经销商约定,每款货品在订货时,有几种不同的批发价供经销商选择。倘若经销商按照较低批发价订货,企业对这些货品将“一经批出,概不退换”;但有些经销商比较保守,觉得对市场看不准,不肯采用这种低价格买断,对此,企业还提供了另外一种较高的批发价格,经销商一旦滞销,可以用滞销货到分公司去换些别的货品,这相当于企业帮经销商分担一些滞销风险;倘若经销商选择了最高的批发价格,那么,经销商有权将所有的订货都更换一遍,这类选择了最高进货价的经销商就叫“全调经销商”。

全调经销商是不会在季节开始或季节中间去分公司调货的,因为这个时候,哪些货品最后会积压还都不知道,但到了季节末尾,全调经销商就会把滞销货品一股脑儿退到分公司,换回畅销的款式。当然,因为已经过了销售季节,这些畅销款式一时也卖不掉,但经销商不担心,他们只要放仓库里等明年再卖就是了。

不过这可苦了分公司。到了季末,一下子仓库剩的都成了滞销品,销售旺季已过,连打折甩掉都已经来不及,等到了明年,这些滞销品更是打折都卖不掉。

往年,这家服装企业对这些全调经销商每逢季末的“突然”大举调货,没有什么好办法,因为全调经销商提出换货要求,分公司不可以拒绝。同时,等到全调经销商决定换货时,相当于癌症晚期,已来不及治疗,只要出现,就是木已成舟的格局。

对这个现象,最好的办法,是防患于未然,在季节中间,分公司就动态监控全调经销商的库存,发现某款滞销,就通知经销商调货、或引导经销商促销,化被动变为主动。

但是,这家企业一直以被动的方式来应对这10大现象(见图1)。比如,当某款产品本身出问题,那分公司就直接撤架、退仓,然后通知总部。在这个过程中,既没有对原因的预见性分析,也没有如何避免下次再出现类似问题的举措。|!---page split---|  

解决思路

我们按照这样的思路,对10个现象背后的成因分析,总结出24个可能原因。

这24个成因,是沿着流程上溯,从业务的视角找到的。这里的每一项成因,都可以拟定一个办法、措施或制度,给予针对性的解决。但这24项成因,还没有归结到管理的视角。

把这24个成因聚类,我们找到解决分公司库存问题的6个大类原因,分别是订货问题、门店管理、铺货问题、总部跟踪、市场反馈和例外事项。

针对这6大类原因,我们还可以有针对性地制定整套的管理举措,既包括目标的制定,也包括流程的改进,还包括岗位职责上的安排等,这样多管齐下,对症下药,才能达到库存管理的目标,缓解分公司平台的库存压力。分公司库存管理的综合思路,归纳如下:

一个中心:以提升门店业绩为中心;

两个要点:畅销产品尽量多销售,滞销产品尽量少生产;

三个流程:管好库存,主要涉及三大流程:订货流程、铺货流程、补货流程;

四个目标:库存管理中的四个阶段性目标,即降低总体库存水平、优化产品库存结构、提高市场响应速度、打造物流信息队伍。

当我们研究库存问题的时候,始终不应该忘记,库存并不是一个企业的终极目标,企业的目标是可持续的业绩成长,因此,我们在归因分析、拟定解决办法的时候,也不可一叶障目,不见森林,要把对库存问题的改善,置于门店业绩的总体目标的背景下来考虑。  

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