爱华网案例描述了隆力奇营销渠道网络建立和调整的过程，从案例资料涉及的内容看，严格地说，是隆力奇日化产品的销售渠道动态变化过程。资料提炼根据案例提供的资料，从变化路径特征和环境匹配特征两方面进行内容提炼。（一） 变化路径特征销售渠道网络由规模结构和组织结构两方面构成，其结构形成和调整要针对产品和目标市场的差异进行设计。案例中，产品变化和网络规模结构变化资料清晰，目标市场变化和网络组织结构变化资料相对模糊，提炼如下。1．产品变化路径| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=149946|33低端护肤品（蛇油膏、蛇油蜜、蛇胆洗面奶三种）—低端膏霜类、洗涤类等小日化产品—中低端大日化（洗衣粉、洗洁精等）产品—高端护肤品。2.目标市场变化路径农村市场—农村、二三线城市市场—农村、二三线城市、一线城市市场—农村、二三线城市、一线城市、国际市场。3.渠道网络规模结构变化路径初期： 区域独家代理—批发商—批发商—零售终端 ，如结构图1。 中期：增加分公司渠道，直供到县级超市、乡镇小卖部，或直销到集镇，如结构图2。 后期：增加直销渠道，如结构图3。 4．渠道网络组织结构变化路径松散式结构—松散式结构+公司型结构—公司型结构+契约型结构—公司型结构+契约型结构+管理型结构。（二） 环境匹配特征渠道网络是一个有机管理系统，网络核心结构的形成和调整必须与企业的经营战略、营销战略相一致，与产品所对应的目标市场相匹配，与目标市场所在的区域营销环境相适应。为进一步分析隆力奇日化产品销售渠道的动态变化，我们需要以时间线索将渠道网络变化特征与对应的渠道环境匹配情况进行提炼。渠道网络动态变化分析表1清晰地展示了隆力奇日化产品的阶段性变化特征，对比分析后，我们可以整理出一些启示。（一）渠道网络发展阶段（1998～2000）将低端护肤品定位于农村市场，符合当时竞争环境的要求，农村市场对低端产品购买的需求环境要求产品渠道实现长+宽的高覆盖渠道目标，而隆力奇的保健品现有销售渠道，恰好能够匹配目标市场和营销环境的要求，所以沿用保健品渠道，以保健品带动护肤品的销售，成为隆力奇护肤产品渠道建设的必然选择。 隆力奇的初期护肤产品是其蛇类保健产品的延伸，是配合农村保健品消费群体而设计的附带产品，两类产品存在一定的消费交叉。然而，当护肤品不再依附于其附带价值，成为独立的市场销售品类时，它与保健品消费群体的差异就要求它的销售渠道与保健品的销售渠道有所区别，这种区别应该是立足于原有渠道之上，在农村市场销售渠道的长度和宽度和广度上扩展，让更多的低端消费群体方便购买。（二）渠道网络调整阶段I（1998～2003）传统渠道注重覆盖率，快速铺货，但传统渠道存在渠道流程管理问题的隐患：信息迟钝、物流效率低、资金周转慢、网络连接和渠道效率（执行力和协调力）差、冲货问题频出，因此，当企业以传统渠道占领市场后，应着力解决渠道网络的控制问题。
隆力奇注意到了由于产品品种单一和销售额的增长，市场运营中同一级别的代理商相互冲货、渠道终端执行不力、信息滞后等现象出现。在当时商业业态趋向渠道扁平化的影响下，建aihuau.com立了垂直行销体系，派出分公司直接做市场。隆力奇的做法是：先在空白市场做起来，然后将销售业绩差的代理商纳入垂直网络，在公司直销渠道的优势被整个渠道网络所认可后，推广到更多的代理区域并行发展公司垂直系统。但是在分公司的市场扩张中，渠道控制的目标实现了吗？如何分配代理和分公司直供两种渠道的职能，避免新的渠道冲突？从表1中，我们可以看到，此阶段的产品研发速度较快，从单一的护肤品，到低端小日化品，到中低端大日化产品，为渠道网络创造了市场分级、渠道控制分离的条件。但是企业并没有在市场定位和渠道控制管理上做出反应，松散型管理仍然是主要的渠道组织形态，流程管理问题、冲货问题仍然突出，渠道质量没有得到改善，大幅度的渠道成本提高又极大地降低了渠道效率，可以说，此阶段的渠道网络仍然是简单销售式的。（三）渠道网络调整阶段II（2003～2006）在走过了1996～2003年的漫长7年之后，隆力奇的日化产品销售渠道有了质的转变，渠道网络也由销售型转向经营型：对一级中间商的管理实行契约制，激励、监督、助销等管理内容逐步完善；对消费市场的促销直接带动终端销售商和各环节中间商的业绩；多条渠道职能划分清晰，水平冲突得到很好解决；考量成本与收益，逐步对网点进行优化，渠道效率得到提升。此阶段变革的重点放在的渠道网络的组织结构上，但是，管理型渠道组织结构的危机隐患是对渠道大客户的关系管理问题和流程管理问题，如何恰当地运用渠道权利，制定合理的渠道政策，与中间商形成互惠互利的长期合作关系，将是企业面临的挑战性问题。 对中间商进行管理的目的，是实现整体渠道网络的高效率运转，因此，为中间商提供更完善的渠道网络服务，是隆力奇必须增加的渠道职能，可以考虑将此职能赋予一定区域内的直营公司，或单独设立大区网络专员。（四）渠道网络调整阶段III（2006～）低端市场的产品差异性不大，利润比高端产品相差甚多，所以，隆力奇想要继续壮大，进军高端市场是必由之路。开发高端产品是企业战略发展的要求，渠道网络调整必须配合企业战略目标，围绕高端产品，选择恰当的渠道模式占领国际市场。护肤品的直销模式显然具备国际通行证的特征。直销模式的引入，会给隆力奇日化产品的市场扩展，带来又一个质的飞跃。直销系统管理有别于现有渠道网络管理，既有规范性，又有灵活性，在国内外的操作规则也有所差异，如何将国际先进的直销技术运用到中国伦理文化的市场中？国内的直销系统与现有渠道的冲突聚焦在哪里？这将是企业未来需要解决的首要问题。
