爱华网所谓中国式扭曲，即定的管理模式、管理工具和制度、决策，在执行中出现了扭曲，而且是受中国文化制约的扭曲。我们知道，科学管理成果是人类共同的智慧结晶，管理工具应当是没有国界的。但在实践中，我们发现国外行之有效的管理工具引进到国内后，往往变了味。其实，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的现象并非中国才有，比如在日本，一度就有“绩效主义毁了索尼”一说。索尼虽然没有被“毁”；但是绩效考核在索尼的确产生过扭曲。索尼公司前常务董事天外伺朗告诉我们，索尼实行绩效管理后，问题不断。因为要考核绩效，必须把各种工作要素量化，人们在这上面花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上往往敷衍了事。几乎所有人都倾向于提出容易实现的低目标，使得索尼精神的核心——“挑战精神”消失了。索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。于是产品质量出现问题，在消费者手中使用中着火，索尼陷入“电池门”，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。由此可以看出，执行扭曲与一般的管理工具“水土不服”有所区别。如果说“水土不服”是决策者在引进管理工具时忽视了背景条件，那么执行扭曲主要是在执行中出了问题。问题的性质可以分为两种，一种是属于理解错误，客观上出错；另一种则是故意的扭曲，实质上是一种博弈。另外，管理者将引进的管理工具运用到实际工作中去的时候，进行一定的变通是必要的；执行扭曲与必要的变通则有明显的界限，执行扭曲是不正当的变通，背后有不正当利益的驱使。“扭曲的玫瑰”并非中国所独有，但是不能否认的是，发生在中国企业里的执行扭曲相对较多，较为普遍，花样不断，具有“中国特色”。一般说来，它们有一套似是而非的遁辞。中国式扭曲往往有较好的包装，比如标榜理论联系实际，从实际出发等等。将不正当的变通归责于环境的不理想、不规范。在似是而非的遁辞掩护下，执行扭曲具有很强的同化功能，被称之为潜规则。中国式扭曲的源头往往是那些实权派人物，或许他们不必亲自实施，只要有所暗示就可以了。实权派人物可以根据其权力的直接来源或者基础，形成一定的“圈子”，协同扭曲。
中国式扭曲的表现中国式扭曲的表现多种多样，但是万变不离其宗，我们可以将其划分为三类：执行作弊。这是一类严重的执行扭曲，基本上是挂羊头卖狗肉。比如打着资本运作的旗号，上演着空手套白狼的闹剧，与欺诈近在咫尺。基层的作弊同样不能忽视，比如戴尔中国曾经有一种叫做“配额营销”的方法，兼做第三方产品，如销售微软的软件、多普达的手机等等。这本意是为了充分利用销售能力，但是在实际的执行过程中，大家的关注点就不再是如何销售戴尔自己的产品，而是如何完成销售任务。2007年1月，在戴尔中国的一次会议上，员工们被告知，只要一季度能完成100万元的销售额，就可以获得130%的全年奖金。有人就采取了这样的方法去完成指标：联合他人在戴尔的账户上打一笔钱作为销售额，经过一定时间之后，再把此钱打回给对方。这样一来，执行者人为地制造了一笔销售额，可以轻松获得130%的全年奖金。公司发现这个问题，决定对于靠账务上“一进一出”方式制造假销售额的“成绩”不予采纳，这就使得公司第一季度完成100万元以上销售额者顿时少了约70%，也就是说，公司约70%的销售人员在用这种数字游戏的方式作弊。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=150191|5二传误导。也叫二传手扭曲，是我们常常说的歪嘴和尚把经念歪了，只不过那不是口误，而是故意念歪的。我们常常把担负执行职责的人员称为“二传手”。在现代化大企业或者企业集团里，层次较多，还有三传手、四传手等等。相对于经理人或高层主管来说，他直接管理的属下，我们都称之为“二传手”。史载，隋文帝杨坚时期，幽州刺史燕荣打人成瘾，元弘嗣受不了他的打，给杨坚写信要求辞职。杨坚得悉，专门下诏给燕荣：今后元弘嗣犯罪如果鞭打十下以上，须报请我批准。否则，我治你的罪。燕荣接到诏书后也没有表示出不高兴，责令元弘嗣去监收仓库粟米，凡颗粒不够饱满，或扬起来发现有谷皮，马上鞭打。这样每次只打9下，每天打三次。这样一来，非常明确的“圣旨”的执行就被扭曲了，人家照打不误。激励博弈。这是经常性的中国式扭曲。当管理工具涉及人的问题时，往往是为了实施正反两方面的激励，但是令管理者尴尬的是，管理者所激励的，并非自己想得到的，总是“上有政策下有对策”。例如管理者设立质量奖，是为了提高产品质量；而员工加工产品的思路并非完全如此，他不仅要考虑产品的质量，还要考虑产品的数量、时间的消耗以及个人精力的集中程度等等相关要素，这些往往是强调质量的部门管理者所难以兼顾的。员工就可以用减少产品数量的方式来保证质量；或者借口保证质量减少工作量；或者在通过质量检验时加大了废品率，造成浪费等等。还有另外一种情况，职员与管理者对于激励措施本身的思路是完全一致的，但是在其它方面与管理者有利害冲突，他也可能在自己可控制的范围内采取对策，使之产生扭曲。扭曲的文化背景战国时著名军事家吴起，在战场上亲自为负伤的士兵吮脓血疗伤，爱兵如子。然而以当今经济和科技的发达，管理者完全可以对员工有更多层次的人性化关爱，并非要采取吴起将军吮脓血那样的具体形式，极有可能是形式主义。报载：某地的公安局政委到基层看望在酷暑下坚守岗位的一线干警，出于宣传的需要，安排了一支干警队伍列队等候这位政委。政委来了以后，接过工作人员递过来的白毛巾，给公安干警擦汗。照片见报后，引起人们的普遍质疑，认为“交警烈日下排队半小时等候被擦汗”纯粹是在“做秀”。毫无疑问，这位政委的擦汗“表演”难以真正体现什么对一线干警的关爱。产生中国式扭曲的原因是多方面的，从文化背景来看，固然与传统文化有关，但是与上述例子类似的扭曲现象肯定不属于中国文化的正源，相反是对中国文化的误读。我们不能把对中国文化的误读算在中国文化正源的账上，尤其是对误读所造成的人格的扭曲，需要我们做一番正源清流的工作。在儒家经典《中庸》里有这样一句话：“不偏之谓中，不易之谓庸”。如果我们从字面上看，很容易理解成在矛盾着的两方面搞折中，这就成了一种中庸之“术”。如果用来指导实践，在解决矛盾时就是搞平衡，在人格培养上就是明哲保身。于是，不偏不倚就成了一部分人的处世圭臬。其实，当我们进一步思考时就可以发现，“不偏”的是什么，“不易”的又是什么，还有一个纵向的思路。在实践与道之间，“不偏”、“不易”的应该是道。“中”是射中，即不要偏离道的要求之意，体现着中国文化中的探索精神和执着的意志。如果说中庸之道已经产生了“术”的误导，使人们得鱼忘筌，那么我们就应该回到它的源头——道上来。这并非在刻意美化传统文化，而是在承认，中华民族在为世界文明做出伟大贡献的同时，也形成了一种扭曲的文化背景；不同时代的人们都具有人性共同的弱点，只不过人性共同的弱点在扭曲的文化背景中有着的特殊的表现。当代，尤其在改革开放之后，由于利益意识的觉醒和利益取向的多元化，更多的个体从依赖组织转向依靠个人或者小团体，出于生存的本能和团体体系的需要，在责任的承担方面总是避重就轻，利益分享则相反。碰到可以扭曲的条件就会尽可能的利用，扭曲的文化背景正可以使他们“如鱼得水”。校正中国式扭曲管理中既然出现了执行扭曲，无疑需要校正。在校正中国式扭曲的过程中，我们将一些有针对性的做法和经验进行必要的归纳，但是由于执行扭曲是不断出现的，有针对性的校正不可能有固定不变的模式。首先，校正中国式扭曲应当防患于未然，“治未病”。在中国式扭曲尚未出现之前，就要考虑到可能出现的扭曲情况，提供严格管理的样板，并且要让人们能够确信。商鞅在秦国推出新法令之前，特地在咸阳城徙木立信。向人们昭示自己执法绝不含糊，不会说一套做一套。所谓“欲善其终，必固其始”，就是说要想使得一项管理举措取得预期的效果，从一开始就要较真。对于有可能出现的扭曲苗头没有预防措施，此后就难以控制。其次，管理者在发现执行扭曲后要从校正自己的行为做起，“反求诸己”。问题虽然出在下级那里，根子往往在上级身上，比如决策是否有投机的成分，是否有姑息的龃龉等等。曾国藩曾经说过“统将有一分龃龉，则营哨必有三分，兵夫必有六七分”，执行扭曲往往是决策龃龉的层层放大。在管理权威存在的情况下，其身正，其令必行，扭曲的可能性就小得多。再次，校正中国式扭曲要持之以道，避免纠结于“术”的博弈。这里的“道”指得是商业文明的基本准则和管理本真，是和更大范围内的共同愿景联系在一起的。从管理艺术来看，“道”虽然有些“虚”，但是对于管理具有更大的适用性和覆盖面，具有具体的管理制度不可替代的作用。中国的传统文化并不缺乏制度意识，儒家的礼制精深博大，但是礼制的奠基人孔子认为，制定礼乐制度是一种退而求其次的办法，可见制度属于“术”的范畴，最终还是靠“道”发挥作用。应当指出，当执行扭曲严重到一定程度时，已经无所谓中国式还是外国式，往往回天无术，只能接受兴亡周期律的现实。在可控的范围内则需要弃旧图新，即实行企业变革。在管理层面上讲，就是从“初一”重新开始，西方叫重新“洗牌”，让扭曲惯性念不成老皇历。这样一来，我们又回到了“治未病”的开端。由此循环往复，与中国式扭曲较真，才能推动管理事业的不断发展.
