爱华网第二章 如何分辨好的企业和老板
没有绝对的好和坏
但有相对的好和坏
倾听内心的呼唤和向往
正视，理性，客观
你的认真，会有收获
第一节 重视直觉，并培养它心理学告诉我们，最真实的意识往往是潜意识，潜意识常常决定着人的思想和行为。心理学也告诉我们，人的直觉是生活经验和社会阅历对人的判断能力留下的印记，以及经由长期练习和修正后所带来的综合的反应，人的直觉对现实的把握，往往来得更加准确，这也是在恋爱婚姻方面，人们相信一见钟情的原因。
其实，识别企业的好坏，在应聘过程中就可以获得第一直觉。
走进企业参加面试，不同的应聘者对于同一个企业，以及同一个应聘者对于不同的企业，他的第一感觉是十分不同的，有的企业热情接待，礼貌有加；有的企业冷落对待，缺少尊重；有的企业按时接谈，遵守约定；有的企业拖延改期，不守时限；有的企业认真洽谈，多番询问；有的企业三言两语，随意打发；有的企业会让人力资源经理或者高层管理者亲自面试；有的企业只是随意安排工作人员简单发问。从这些细微的差别，应聘者实际上就可以分辨出企业的文化氛围，大致判断出你进入企业后可能会受到的待遇。
重视人才的企业，会经过多次的遴选，最终由高层管理人员面试后才决定应聘者的去留（流水线作业的基层员工招聘除外，通常会由专职的人力资源主管或基层主管决定）。而那种应聘方式随意，面试官缺少专业素质，轻率决定应聘者去留的，你可以感觉到，这是一个对人才录用不严谨的企业。
我曾任集团人力资源与行政副总裁，在企业的招聘中总是坚持人力资源部初步遴选、部门经理复试、分管副总裁面试、总裁面试、经理会议集体考核五个层次。面试形式常常采取让面试者做5分钟现场命题或自主命题自由发挥的演讲，让经理们从中判断其思维能力和表达能力，并且多番提问，最终投票表决通过。我们主张“招聘重于培养”，招聘到好的人才，他的成长是非常快的，招聘到不合适的人，培训常常起不到应有的作用。
好的公司大都有专业的人力招聘规范。一位进入高盛的朋友谈到他应聘高盛的经历。高盛在全球招聘一位营运总监，首先需要在上万人的问卷中挑选出的20个优秀的应聘者，邀请他们到高盛的总部进行多层次的面试。最后选出了一位白人和我的朋友两人作为比较对象，择优录取。每人身边配备了5个调查人员，从不同的角度观察应聘者的思维和生活习惯。最终，我的朋友胜出，而胜出的原因是，在一次就餐时，白人青年没有尝菜就在菜盘中撒入了盐，这个细节使得他成了最后的被淘汰者。事后问及原因，高盛的调查员说：“他没有尝菜，不知咸淡的情况就撒盐，这仅仅是关系到菜的口味，但是这能够反映出他习惯性的思维和判断方式，假设现在他面对一个大额的投资，如果没有充分的调查，轻率的做出决策，将会给企业造成极大的损失。”
越是在选拔人才过程中重视有加的企业，越能够给进入企业的人才搭建成功的平台，越能够使聘用的员工才能得到最大的发挥。
我曾经代表所在的集团公司去全国多个城市选择并购的企业。在一家朋友推荐的企业考察时，刚走进办公室不久，老板当着我的面就大声对着员工喊叫：“怎么半天了还不倒水来？！”当员工战战兢兢将水杯放在我面前时，老板又大声呵斥员工：“为什么不放茶叶？！”我猛然感到，这样的企业老板不可能带出我们所需要的有战斗力的团队。而且，这样的老板，也不是我们需要的合作伙伴。相互尊重是合作的基础，他对员工的不尊重，让我看到他对我的尊重所隐含的虚伪，也可以想象他与不同级别和身份的客户合作可能是什么态度，可见我们合作所产生的未来。尽管他夸夸其谈地讲其企业的辉煌，但我已经在心里确定，我不要跟他合作，因为相比于他的作秀，我更相信我的直觉。
回味：
直觉的力量有时候准确而有力，让人觉得不可思议。它来自你生活经验和思维方式，也来自你的眼前信息的综合判断。直觉是可以培养和强化的，前提是尽可能地将你的所见所闻认真进行比较、判断和思考，并常常回忆哪些判断是对的，哪些是错的，对错的根源又是什么。
第二节 用心感知，选择优秀的企业文化有的人认为，企业文化是看不见的，虚无缥缈的。实际上，企业文化是可以看得到的。
² 体现在员工的价值观：具有活力的企业文化中，员工与企业之间是命运共同体，相互依赖，以创新为荣，着眼于长期发展；而在消沉的企业文化中，员工自我保全，相互戒备，私利第一，着眼于短期效益。
² 体现在经营理念：有的企业是目标共识，表里一致，相互支持；有的企业是唯上是听，表里不一，互相拆台。
² 体现在分享观念：有的企业资讯共享，相互沟通，成果分享；有的企业资讯封闭，沟通不畅，成果独占。
² 体现在创新观念：有的企业员工不怕冒险，勇于挑战，主动建议，大胆承担；有的企业员工则害怕失败，裹足不前，应付工作，不敢挑战。
² 体现在协作精神：有的企业团队精神强，团队成员之间开展良性竞争，遇事主动协商；有的企业成员团队之间互相扯皮，拉帮结派，遇事互相推诿。
² 体现在员工的工作状况：有的企业员工有强烈的责任心，自觉自愿加班，自愿受罚，不争名夺利，坦诚谦让，感受快乐，不断学习成长；而有的企业员工不愿承担责任，准点上下班，不愿为工作多付出一点时间，不愿受罚，小利必争，度日如年般无所事事，没有学习和成长的空间。
² 体现在决策者的领导观：有的企业领导积极进取，勇于变革；有的企业领导则消极求稳，因循守旧。
由此可见，企业文化的判断是一个大的系统，包括了物质aihuau.com文化、精神物化、制度文化和行为文化。要对一个企业的文化进行准确的把握，并不是一件容易的事。但是一叶落而知秋，一粒沙子可以透视大千世界，一颗水珠可以反射太阳的光辉。对企业的文化感知，是可以在细小的行为和环境氛围中洞察的。
曾经有一个陌生的客户，来到我们企业就对我开门见山地说，“不用谈了，我认定你们公司了。”我感到非常诧异，问及原因，他说，“你们派来接我的高师傅，一路上都在讲，企业如何如何，一个驾驶员都能对自己的企业充满了骄傲和自豪感，这样的企业不会有错的。”我高兴的同时，也非常佩服这个客户通过文化判断企业的睿智的眼光。
其实，企业的每一个员工都是品牌的接触点，从任何一个员工的身上都可以感受得到他所在的企业是什么样的企业。
有一家企业请我去做演讲，驾驶员接到我的时候，我已经整整在路边等了40多分钟，他还骂骂咧咧地说：“上海那么大，接个人走好远，真是烦透了。”然后开始怪我没有把开车的详细路线告诉他。我笑笑说：“你什么时候收到接我的任务？”他说是昨天。我问他，“那么长的时间为什么不做功课？难道查询一个地址就那么困难吗？”由于他的延误，让两百多个听课者耽误了近一个小时的时间。从这个驾驶员身上，我发现这个企业大有问题。
相反，我每次到行动成功国际教育集团，心中都会充满了感动和温暖，每一个遇到你的员工，无论是否相识，都会热情地向你问好；当你需要帮助的时候，不需要开口，总有人为你考虑。令人难忘的是，在他们的每一个员工的桌面上，都有一面小镜子，他们提倡的是，在给客户致电时要让对方听到自己的微笑，所以一边与客户通话，一边时刻关注自己的表情。他们相信，对客户的尊重和关切会从得体的声音当中传达出去。
对于普通员工而言，企业的文化没有办法去改变，但我们可以选择适合自己成长的企业文化。作为企业的老板，如果对企业一无所知，或者虽然知道企业的文化有问题，也不想改变，这样的企业短期的盈利是有可能的，但是要做大，使企业持续发展，将会面对很大的问题。企业人们对于企业文化中不利因素的感知是不易的，犹如地震一般，企业文化导致的企业失败，是由地球深处的一点点结构变化而导致的毁灭性的外部强震。
这样的例子是很多的，曾经在市场上风靡一时的三株口服液，就因为一场官司导致了整个企业大厦的倒塌。本来一个老人死了，将责任归咎为喝了三株口服液，这只是一个个别的案例。企业如果有好的危机处理文化，会安抚死者并调查事件的真伪，减少社会的影响。但是三株企业将死者家属说成是诬陷，导致死者家属和企业一场旷日持久的官司。媒体的炒作使得三株的市场份额急剧减少，而不良企业文化导致的员工忠诚度缺失，使得各地的经销商纷纷截留货款，趁火打劫，三株从此一蹶不振。当二审官司，三株获得胜诉的时候，已经无力回天了。
回味：
真正的企业文化不是写在墙上的标语，不是穿在员工身上的职业装，也不是企业公关部门所粉饰出来的辉煌描述，而是在每个人的工作态度、做事风格、沟通方式、精神状态。它不体现在企业宣传册上，而是体现在与你接触的每个人的交往中。
第三节 不可小觑的企业病分辨企业和老板的好坏，并不是一件容易的事。很多人签订了劳动合同，已经付出一年、两年甚至更多年的努力后，才知道企业是什么样的企业，老板是什么样的老板。这就像谈恋爱一样，有的人在结婚后才看出对方的真面目，即使对方不好，也会委曲求全。
我的一个朋友向我倾诉，老板请他做副总，承诺工作三年后给他10%的股份，此外还要给他一套房子。他没日没夜的付出，三年到了，满以为可以得到回报，但是老板却找了一个岔子炒了他的鱿鱼。他苦笑着说：“唉，这三年，如果我选择其他的企业，结果会比现在好得多。”
人生会有多少个三年呢？所以，当你敲开企业的aihuau.com大门时，一定要谨慎的做出判断。
不能够很快地分辨企业和老板的好坏，常常是由于求职心切，感到找到一份工作不容易。虽然心里感觉到不是自己想要的工作，也还是勉强处之。不能分辨的另一个原因是因为企业和老板都有很好的伪装。他们嘴上说着“员工是企业的主人”，实际上可以随便的叫员工滚蛋。不能分辨企业和老板还因为自己缺少判断力，分辨不出事实的真伪。因此，及时地发现企业文化存在的问题，选择离开或者是留下来帮助企业改变现状，对于自己的未来至关重要。
增强自身的判断力和辨别是非的能力是抵御“企业病”必须具备的素质。企业的常见病总结出来有20种症状，具体如下：
² 精神层面
缺乏统一的精神理念和价值观
缺少共同的愿景和社会责任感
缺少经营道德，见利忘义
以利润为导向，缺少长远的目标
缺少感恩和无私奉献的精神
² 行为层面
管理层唯上是从，缺少创新精神
员工以获取薪资为工作目标，混日子，没有主动性
人员流失率高，没有稳固的队伍
小道消息不断，是非不断
缺少责任感，遇事相互推诿，相互扯皮
团队协作差，缺少相互支持鼓励
² 制度层面
制度不完善或者形同虚设，执行不力
工作流程不清晰，多头管理或者模糊管理
奖惩与人事任命全凭老板个人喜好，武断专行
监督机制缺失，既无布置也无检查
² 形象层面
品牌意识缺失，忽视宣传
企业视觉系统部完善
没有积极向上的氛围营造
工作场地杂乱无序
员工不以企业品牌为荣|!---page split---|
这些病症不仅关系到企业的存亡，而且会像传染病一样扩散开来。老板的诚信会导致部门经理和基层员工的不诚信，而员工受到不诚信的传染后，就会导致对客户的不诚信。
三鹿奶粉事件震惊中国和世界。为了追求巨额利润，企业把对人体有害的化学添加剂三聚氰胺作为提高婴儿奶粉蛋白含量的添加剂加入产品之中。这种毒奶粉导致食用三鹿奶粉的婴幼儿身体受到巨大摧残而患病，甚至死亡。三鹿奶粉的老板最终被判处死刑。然而就在这样的重型整治下，依然有企业将含有三聚氰胺的问题奶粉重新包装并投入市场。由此可见，有的老板对利润的追求，已经到了丧失基本道德与良知的地步。
毒奶粉事件经历了很长时间才被媒体和公众发现，难道企业内就没有一个有良知的人吗？难道社会已经丧失起码的食品安全监督机制吗？实际上，毒奶粉不仅毒害了儿童的身体，更重要的是，毒化了社会的空气。企业病的传染不仅在企业中扩散，而且像瘟疫般祸害着整个社会的道德认知和水平。
回味：
企业病终有一天会反噬企业自身，所以当你感觉到企业病时，要么量力而行提出治病方案，要么果断离开。
第四节 老板文化与企业文化的关系企业文化从某种角度而言实际就是老板的文化，有什么样的老板就会导致企业有什么样的文化。中国的民营企业经历了几个阶段，最早的暴富期常常是那些没有文化，甚至是没有道德约束，只要赚钱就敢干的老板的舞台。改革开放初期，广东与福建一带的假货泛滥，使一些老板成了暴发户。第二个阶段，从个人经营和家族式经营的基础上引入了职业经理人的经营，对人才的吸引和维护、培养产生了企业文化的需求。第三个阶段，企业老板逐渐成为知识型的老板，把学习和创新当做企业持续发展的根本动力，这个时候，营造先进的企业文化成了有社会责任感的企业家的迫切需求。
曾经有人总结了民营企业的十大内伤，就是：
一、 目光短浅
二、 独断专行
三、 缺乏诚信
四、 缺少激励
五、 战略错位
六、 管理粗放
七、 怀疑下属
八、 营销偏向
九、 疏于选人
十、 成果独占
这些内伤实际上都是企业文化缺失的表现。
改变企业的基因，常常是需要极大的勇气和魄力的。常常需要自上而下制造一种强大的震撼，“响鼓也要重锤”。企业文化的导入必须要有一个强刺激的契机。
张瑞敏在接手海尔的时候，海尔是一家亏损严重的小企业，车间里堆满杂物，工人甚至可以随地小便。张瑞敏改变海尔使用的是重锤。他把当时库存的76台有质量问题的冰箱运到广场上，让每台冰箱的责任人当众亲自用大锤把问题冰箱砸毁。张瑞敏大声地宣布：“不合格的冰箱就是废品。”这重重的锤声实际上是敲响了一个企业重视质量的警钟。是给每一个员工注入了“质量就是生命”的价值观。对质量的重视已经渗透到每一个员工的思想和行为中，在面对人生合面对社会时，他们就不会敷衍塞责，推卸责任。
海尔的员工在企业内受到的是目标明确，日清日新，责任到人，不找借口，坚守承诺，学习改进，有序工作的培养，在潜移默化中会形成很好的人生习惯。这种人生习惯不仅会改变自己的工作和生活，也会影响自己的家庭，甚至会自然而然地为自己下一代的成长埋下了成功的基因。好的企业和老板，以及不好的企业和老板对人的影响就是这样的泾渭分明，企业文化与老板文化的关系就是这样紧密。
企业文化存在的问题，也总是可以从老板身上找到原因。
我的一个朋友非常佩服孟尝君。孟尝君开门揖客，不管什么样的人慕名而来，他都将其作为门客接纳进来，人称鸡鸣狗盗之徒也全部纳于麾下。我的朋友学习孟尝君的做法，收罗了一些本不该收留的人，有一个人因为拐骗了一家企业钱财被人追打，没人收留，而我的朋友把他收入自己的公司。因为这个人善于阿谀奉承，拉帮结派，很快获得了我朋友的信任并委以重任，从销售经理快速升迁到销售副总裁的位置，掌管着企业的经营大权。我劝说朋友，这样的人不可重用，一旦发生意外，将后悔莫及。我的朋友不以为虑，且自信地说：用人不疑。结果不出我所料，在我的朋友生病到外地治疗的几个月中，这个销售副总裁卷走了公司近3000万元的售房款，不辞而别，至今没有下落。我的朋友面对残酷的事实，已经悔之晚矣。
这种事件之所以会发生，是与老板本人的文化心理联系在一起的。我的朋友把所谓的信任建立在对方的花言巧语和精心的伪装上。他一厢情愿地希望自己的收留会获得对方的感恩报答，而不是从一个人的过去来判断其现在；也不是建立一定的科学严谨的机制来保证企业的正常运转；更不是在全体员工中建立一种牢不可破诚信文化。
可以看出，企业本不该发生的危机往往都是因为老板观念的失误，导致了惨痛的损失。
回味：
老板是一个企业的灵魂，对于更为成熟的企业，制度是灵魂。中国的现代企业历史都不是很长，更多的还是老板起作用。再能干的老板也不是万能的，所以，老板的话一定要听，老板的决定一定要执行，但是，千万不要迷信老板。
第五节 物质文化——企业的脸常言道：“人心各异，其异如面，面相往往是心灵的反映。”而企业的环境就是企业的脸，人们进入企业，首先看到的是工作环境。我们看到的环境虽然只是些似乎雷同的摆设和物件，但是每个企业的物质环境总是凝结着一定的文化积淀。它体现着企业遵循的价值原则，体现着企业追求的一定的人文目标，显示企业整体的文化氛围。
当你第一次走进企业的大门时，办公室内死气沉沉，员工都谨小慎微，弥漫着一种毫无生机的冰冷味道。环境凌乱不堪，没有标志和文化理念。应该有个初步的判断，这是一家只重视眼前的利益而忽略了长足发展目标和员工成长的企业。
相反，进入企业看到的是明亮整洁、井然有序的办公环境。企业的价值观和精神理念都赫然张贴在随时可以看到的地方。企业内的员工都非常阳光和热情，举止得体。你可以品味到这是一个重视文化的企业，有未来目标的企业。
判断一家企业是否值得尊重和加盟最直观的方法，就是感受其企业的环境氛围。
我曾经工作国的风驰传媒集团总部有着2000多平方米的办公场地，整洁明亮，员工的桌面办公用品都摆放有序。最能体现企业管理是否到位的常常是企业的卫生间，我们要求公司的卫生间没有灰尘和污垢。公司的墙面的每一幅标语和图画都经过精心设计。公司大厅的正面是印有李嘉诚先座右的“仁者无敌”的大幅照片。其他的宣传板的内容，有签有客户见证的指标上升图，有标明公司理念的口号，有获得表彰的英雄团队的旗帜和照片。风驰接待了许多的参观者，他们只要看到公司的环境，就会对企业的管理和文化十分认可。
走进星巴克，你感受到的是一个舒适的，既可以展开工作交谈，也可以进行私人聚会的环境，它体现出的是创始人舒尔茨的理念：要使星巴克的咖啡馆成为人们生活的一部分，人们走进咖啡馆不单是为了喝咖啡，而是得到一个全新的咖啡馆的体验。星巴克的环境创意正体现着它们的目标——“建设一家伟大的公司，一家象征着某种东西的公司，一家高度重视产品的真实性和高度重视员工激情价值的公司。”
对环境和经营模式的重视，使得星巴克在全球32个地区开设的7000多家分店都是直营店，而从不吸纳加盟店。
环境对员工的影响是显而易见的。我曾经去考察一家据说效益很不错的广告公司，当我走进办公区域，看到的是随意摆放的办公桌，地板上四处摊放着为客户制作的广告招贴画，不仅没有人收拾，甚至过往的人都在广告招贴上随意踩踏。刚走到公司卫生间的门口，就闻到了刺鼻的臭味。在这样的环境中，员工能够愉快的工作吗？广告公司是靠创意吃饭的，在这样的环境中，员工能产生好的创意吗？凌乱的环境，会使得员工缺少舒适感，情绪急躁，从而影响工作的质量和效率，甚至加剧矛盾的产生。这样的公司，给我的感觉是管理不到位，缺乏认真的态度，如果硬性合作，不仅不会取得预想的成果，相反还会对我公司的品牌产生负面的影响。
回味：
硬件设施和环境的布置就像一个人的外表和态度，能影响人的第一印象，影响环境中人的心态。
第六节 精神文化——企业的魂很多企业把写几条标语口号挂在墙面上作为自己有文化的表现。实际上，这些标语口号体现的精神理念并不是老板真正追求的，也并不是全体员工认同的。许多企业都把诚信作为口号的首要地位，但是他们所做的往往和诚信大相径庭。本来该支付的款项拖延不付；本来该给员工的福利，承诺后却不兑现；在会议上说着豪言壮语，在会议下干的却是蝇营狗苟的事情。这样的老板不仅会失去员工的信任，这样的企业在社会上也不会有好的口碑。
企业的精神文化实际上是企业组织管理中形成的以意识为形态的文化理念，包括价值观念、企业精神、经营理念、企业道德、行为规范等。精神理念的重要性在于，它如灵魂般支配着企业老板和员工的心灵。
IBM的创始人沃森在《企业与信念》中指出，“能屹立数年的大组织，并非得力于组织形式或行政技巧，而在于信念的力量以及信念对组织成员的吸引力”。他还说到，“信念的重要性远远超过技术、经济资源、组织结构、创新和实效”。|!---page split---|
判断一家企业的价值观和精神的追求，往往从老板做什么，提倡什么，认同什么就可以得到自己的结论。万科的老板王石不断攀越一座座高山，有的人认为他是无事找事做，纯属有钱人的休闲。但是他的员工会感到老板是一个追求进步，不断攀越，并超越巅峰的人。王石的精神会激励万科的员工以不断攀登的精神做好本职工作。万科提出了“企业即人，企业靠人，企业为人”的精神理念。王石把关注员工的精神需求、自我完善、自我实现、个人发展作为企业最重要的原则，努力为员工提供一个美好的精神家园。王石曾经说过，“万科的文化氛围，首先一点就是对人的尊重”。他认为这是必须首先守住的职业底线，无论遇到什么情况，都必须始终坚持的价值观。
这种价值观在王石早年创业的时候就认定了。1983年，王石在深圳特区科技发展有限公司领导饲料组，带领着5名员工。每天下班后，他都为员工补习文化知识。其中的一个员工通过补习还获得了大专学历。正是这种管理的精神理念，王石吸引到了后来事业的另一个重要伙伴，出任其公司副总的刘爱明，共同创业。刘爱明放弃当时已经拥有的200万年薪和房子车子的待遇，冲着万科而来。王石提出给刘爱明一次性的购房补贴，刘爱明却婉言拒绝了，因为他认同的是企业的精神理念和未来的发展，而不是眼前的一点优厚待遇。由此可见，精神理念会产生对社会的辐射力，对人才的吸引力，对员工的凝聚力。
王石的品牌效应，使他成为摩托罗拉全球通手机卫视广告代言人，他被誉为企业界的“超级男声”。
优秀的企业，总是把企业理念当做自己的最高准则。日本松下企业把理念归结为“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感恩报德”七精神。这种精神理念振奋了员工“为民族品牌崛起而努力”的精神。日本索尼企业的价值观是“以科技复兴日本”，提倡开拓创新，始终是一个未知世界的开拓者。索尼企业的创始人井深大在1945年日本战败的废墟上创立索尼时，仅有7位员工和1600美元的个人储蓄，但是正是这种“以科技复兴日本”的精神追求，使得索尼迅速崛起、壮大和发展。索尼从音像设备和娱乐设备的制造商，发展成为全球领先的媒体和内容提供商。
海尔的核心竞争力就是海尔文化。他们提倡的价值观是“真诚到永远”；他们的管理理念是“以人为中心”；他们的人才观是“人人是人才，赛马不相马”，提倡“公平竞争、任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理”赛马三原则。他们的企业哲学是“斜坡球体论”，让全体员工认识到企业的发展就像将一个球体推向斜坡，越往上就越需要更大的力量，正是这些理念成就了海尔。使它从1984年仅有800员工，亏损147万的企业到1996年就发展成为营收162亿的特大型企业，到2004年，全球营收达到了1000亿元，产品发展为58大门类，9200多个品种。海尔的营销网点达到3.6万个，产品远销全球90多个国家。海尔的经验证明，它发展为一个跨国企业集团，不是靠蛮干走过来的，而是靠坚定的价值观和先进的精神理念指引着企业发展的方向。
没有价值观的引导，也可能会得到一时的成功，但是最终往往会以失败告终。秦池古酒就是这样一个的企业。秦池厂长王卓胜以广告为利器，使销售额在三年内翻了三番。1995年，秦池以6600万元的广告费成为央视的广告标王，使其产品的市场销路一路攀升。王卓胜曾经宣称，“我把桑塔纳开进中央电视台，从中央电视台再开出来的就是奥迪，我把奥迪开进中央电视台，开出来的就会是凯迪拉克。”他把广告的效应当成企业的唯一法宝，忽视了企业最重要的产品质量的追求和内部的管理。1996年，为了争夺央视的广告标王，王卓胜尽然以高出竞争者一个亿的出价，最终以3.2亿元夺得央视广告标王。
市场怀疑，山东秦池这样一家本不起眼的县级小酒厂为什么一下子会风靡全国？北京《经济参考报》的四位记者前往调查，揭开了一个县级小酒厂年产值高达15亿元的秘密，记者发现，秦池古酒是通过在四川的邛崃收购散酒，来勾兑成为“古酒”和“特曲”销售获取暴利。这篇报道一经发表，秦池古酒顿时名声扫地，销售额迅速由6.5亿降至3亿最后滞销。1998年，秦池古酒的经营已经难以为继，为了偿还为其生产酒盖的企业的300万元货款，尽然以曾经用几个亿打造的品牌商标拍卖抵债。不过是短短三年的时间，王卓胜体验了无限风光到万分痛苦的过程。这样曾经在市场上风光一时却最终销声匿迹的企业的惨痛教训还有许多，可见，使得企业能够持续发展，基业长青的奥秘，不是其他，而是企业的精神和价值理念。
回味：
精神文化体现在工作过程中的语言和行为上，体现在客户和大众的感受和评价上。
第七节 制度文化——企业的衣企业的制度是企业精神理念和价值观的沉淀，也是规范员工行为的准则，它在协调企业的组织活动中起着重要的作用，就像人的衣裳，如果太紧就会影响人的舒适度，如果太宽了又会影响到人的行动。好的制度就是一件光鲜的衣裳，无论外界和员工，都会从制度上判断：自己进入企业是否适合。
制度产生的影响最典型的事例是美国的福特汽车公司。在1908年福特第一个提出了8小时工作制，《纽约时报》称之为“美国工业史上的大革命”。因为美国当时的工厂，员工总是夜以继日的加班，甚至达到了无法忍受的地步。而福特汽车公司第一个决定实行8小时工作制，并且将工资从原来的每小时2美元提高到5美元。这就极大地调动了员工的工作积极性，使得福特汽车生产的“T型”车1913年一下子就达到了年产20万辆。尽管福特受到了许多企业老板的指责和攻击，但是8小时工作制已经成为了不可逆转的潮流，几乎在所有的企业当中都实施开来。
我在管理企业的过程中，把企业历年的管理制度进行筛选比较，汇集成为员工手册。让所有的员工讨论，经过自上而下，自下而上的多轮反复修改，成为每个人工作依据的准则和行为规范。企业提倡的“重承诺，绝不找借口”成为一种风尚，没有人会在问题面前推诿指责，而都从自己身上找原因。企业建立的“倒金字塔”制度，领导要服务于员工，并且规定员工反映的问题必须在四个小时内解决，最迟不能超过24个工作时。每个月一次的全员沟通大会上，员工可以用不记名纸条传递意见和建议，同时相关的负责人必须现场提出解决方案。
我们在企业制度中把“为客户服务”作为重要的信条，并且提出要提供超出客户期望值的服务。一旦有客户投诉，就将取消其参与当年企业优秀员工的评选资格，而优秀员工所获得的待遇是每个员工都期望得到的。成为优秀员工，不仅可以获得奖金和荣誉，而且可以免费获得公司提供的出境旅游，并享受一年的经理级待遇；可以获得登报表彰和家庭喜报的殊荣。制度覆盖了企业管理的各个方面，包括人才选拔、职务考评、奖惩激励、学习培训、业绩考核、行政管理等。这些制度十分强调可操作性和可评估性。比如办公室的用车管理，强调保证业务用车，而不是领导用车，驾驶员的用油考核甚至分析到不同的车辆每公里用油量；每天出车的登记表有公里数、目的地和用车人的签字。在统计的数字面前，每个人对自己的奖金评定结果都不会有意见。制度的制定，最重要的就是其公平性，制度面前，人人平等。我们规定，参加学习培训时，迟到一分钟罚款10元，罚款箱放在会议室内，迟到者自觉把钱放入罚款箱中，作为大家共同的福利基金。有一次，企业的老板李践在星期六的员工培训迟到了20分钟，他当场跟员工道歉，并且主动提出，“我是总经理，大家迟到一分钟罚款10元，我应该罚款100元。”李践拿出的2000元迟到罚款金，最后邀请全员聚餐，大家非常高兴地吃了一顿大餐。
制度的贯彻执行，有的时候会让人感到十分残酷无情。我曾经和继任李践的风驰传媒总经理张艳萍在会上发生过一次激烈的争执。我分管的会展部有一位十分敬业的女员工在给客户提案时，客户否定了她的提案，事后却盗用其提案自己实施操作。当这位员工对客户的做法提出意见时，这位客户却反咬一口，写信到公司对其进行投诉。就因为这个投诉，这位员工被取消了公司评选优秀员工的资格。我为这个员工感到不平，试图说明情况，为其争取权利，于是在过程中和总经理发生了争执，甚至使她当众委屈地流下了眼泪。事后，我感到张艳萍的坚持是对的，因为公司的制度已经明确规定，只要收到投诉，就必须取消当事人的优秀员工评选资格。如果都找出原因，做出改变，那么制度就会形同虚设。
制度的制定，还必须建立“电网”。一个公司不能容忍的行为那就是制度的底线，明确谁碰到了“电网”，谁就是“找死”，只能离开公司。“电网”的内容包括业绩完不成的底线；违背企业理念的不诚信行为；回款上缴的时限；也包括为客户服务不能收受回扣；或者要求客户帮助自己解决私人问题等。对于大多数的员工，“电网”是不会触及的。但是对于少数的“触电”员工，必须坚决的“清除”。
我所在的企业曾经聘请了一位副市长的前任秘书担任总经理助理，但是由于他将公司媒介拓展战略告诉了竞争对手，严重违反了职业道德，也违反了公司规定，所以不管他曾经有过多少成绩，都必须坚决地将他开除。
很多企业不是没有制度，而是没有有力的执行。制度文化的建设，实际上最重要的是这样几点：一是领导以身作则，带头执行；二是制度面前人人平等；三是制度执行的跟进与检查。好的制度文化氛围会使得员工遵章守法，形成好的行为习惯。那种没有制度，只有老板说了算的企业，或者随意改变制度，谁的官大谁就掌握真理的企业，常常会使员工无所适从，员工的积极性会受到极大的挫伤。
进入职场的人，了解一个企业的制度并且进行正确的判断，这是必须在开始就保有的高度关注。不好的企业，常常在制度中设立陷阱。比如本来应该有的奖金和提成会预设一个附加条款随意扣除；又比如变相降低国家规定的员工社保标准，或者减少企业应该承担的份额。尤其是为了使用无偿的劳动力，无故延长试用期。到必须按承诺兑现转正的时候，找个岔子让员工离开，然后再招聘一批廉价的试用工。
我常常为受到伤害的员工感到不平，他们应该了解劳动法、公司法和各种行业员工生存保护条例，在面对企业的不当行为时能够学会保护自己。中国那么多矿难的发生，除了煤矿老板追求利润最大化，不顾工人死活的观念和行为以外，员工也应该思考如果树立了自我保护意识，明知安全存在隐患的情况下，就能经过利弊权衡之后果断捍卫自己选择的权利。
回味:
严格的制度是企业人必须遵守的契约，不能轻易因为人和事而改变。但不能随着时代和环境改变，就成为腐朽的制度，需要加以分辨。
第八节 行为文化——企业的手脚企业的行为文化是可以从员工的日常行为当中窥视的。我曾经到一家由台湾人在北京创办的知名广告公司考察，看到员工们有的在听着音乐办公；有的随意坐在桌子上探讨问题，喝着咖啡和啤酒。我问老板为何许多办公桌都空着，老板说：“我们的上班时间是自由的，我们是做创意的公司，生物钟常常黑白颠倒，所以我们不强求大家必须遵照一致的坐班时间。”他们公司的内部装修很有特点，全是由红的色块和黑的线条装饰，我当时面对这种独特抢眼的装修风格，感到一些新鲜和意外。的确，他们有一些出色的设计，是在专业领域内获奖的作品，但是，我暗想，公司允许和放任这样的随意性行为，怎么可能形成组织的竞争力？怎么会有团队的协作精神？怎么可能使得企业能够持续的盈利？不幸被我言中，这家公司不到三年就解体了。事实证明，企业可以有自由的工作氛围，但绝对不能没有底线，让员工放任自流。
人的天性是懒惰的，是不愿被人管束的。一个家庭没有家规就必然会出现乱子。军队能够一往无前，就是因为有铁的纪律。企业之所以成为企业，就是要通过团队合作形成组织的竞争力。因此，企业的行为规范和是非标准对每个员工会产生约束力和助推力。
优秀的企业，在行为的管理上都有自己独特的要求。麦当劳帝国的缔造者克罗克提倡走动式的管理，认为每个管理者必须到与客户接触的第一现场，才能真正的解决问题。有一天，克罗克在公司的办公室内，发现管理者整天坐在办公室指手画脚，却不到门店查看。他毅然决然要求，将办公室内所有管理者坐椅的后背锯除，让他们失去了舒适的办公椅，强迫大家改变企业不应有的官僚气息，形成了与基层紧密相连的走动式管理的风气。
人的行为总是体现着一定的价值观，常常可以在老板的行为中判断其素养，哪怕一个细微的行为，都可以看到老板的优劣。
有一天，我到一家企业参加研讨会议，突然天下起暴雨，非常寒冷，最终只来了十几位参会者。老板会后拉住我，塞给我一个红包，并对我说：“这是专门为您准备的红包，其他人请他们吃饭就可以了。”我内心仿佛受到侮辱般感到难过，心想，既然邀请大家来开会，大家又在这样寒冷的日子如约赶来，为什么不能一视同仁对待所有参会人员呢？如果他们知道主办方如此区别对待参会者，以后再次邀请这些嘉宾参加企业的研讨会，他们还会关心吗？虽然“红包”只是一个细小的行为，却可以借此看到老板的处事和为人。|!---page split---|
我的一个朋友辞去了一家跨国集团的高管职务时，我问及原因，他摇摇头说，“他不能容忍CEO的那种独断专行，自私自利的行为。”同样是职业经理人，但是朋友所在企业的CEO总是要装出大老板的姿态。有一次，我的朋友和他的CEO同乘一架飞机出差，朋友本想借机讨论一些工作中的问题，便坐到了CEO身旁的空位，才刚刚提起工作，对方就拉下脸说：“有工作到办公室再谈！”令朋友想象不到的是，当大家共同努力创造了好的业绩，董事会给了集团管理层5000万元的奖金时，这位CEO尽然能够将其全部装入自己囊中。朋友觉得与这样的人为伍是一种耻辱，于是他毅然选择了辞职创业。
对于企业的行为文化，常常可以从四个方面来判断，一个是探视企业的行为动机；二是破译行为动作语言；三是人的行为导向；四是个体行为和集体行为。
克莱斯勒公司曾经一度面临破产的危机，当时公司用36万美金的高年薪聘请了亚科卡担任CEO，而亚科卡却放弃年薪，只是象征性的领取1美元年薪。这使他在企业内实施的裁员减薪改革顺利进行；也使全体员工看到了他挽救企业的决心，极大地振奋了员工的信心。大家齐心协力，振兴企业，使克莱斯勒走出了困境，超常发展。亚科卡的行为折射出，他就职的动机不是为了金钱，而是为了企业。
我在许多场合演讲的时候谈到，企业家尽管有很多类型，但是不外乎两种人，一种是为了金钱，一种是为了事业。为金钱的人，他的行为导向必然是哪里可以赚钱就到哪里，什么行当有利就干什么行当。这样的人尽管会得到金钱，但他的精神境界层次不高。从事业出发的人，他的行为导向是把事业的成功与振兴民族企业、创建民族品牌、为国家作出更大贡献紧密联系在一起，这种人是胸怀天下，懂得感恩的真正的企业家。
一次全国工商联在成都举办的企业文化交流会上，希望集团董事长刘永好与我同台演讲，会后他邀请我到一家火锅店吃饭，席间，他问我：“杨教授，你看我这身衣服值多少钱？”我刚刚才参观他规模宏伟的地产项目，心想，年营收达到数十亿的企业老板穿的衣服一定是数万元的知名品牌。他笑笑说：“我从头到脚，没有一件名牌。我一天的消费不超过一百元钱。”希望集团一路稳健发展，后来也成为中国民生银行的大股东。我想起刘永好当时说的话：“我创造的一切财富应该是属于社会和国家的，如果是为了个人，几辈子都够了。但是为了社会、为了国家，我必须不断的奋斗。”我感到非常的欣慰，但愿中国有更多这样的企业家。
当然，我举这么多例子并不是说不赚钱只为造福的企业家才称得上是企业家，才值得尊敬，而是想要强调，在实现个人价值的同时，能够为更多的人，为社会和国家着想和作出贡献，是能够推动我们社会进步的企业家。我们需要这样的企业家。
心理学研究发现，人的动作语言甚至比口头语言更能真实的反应人的内心世界。还有这样的心理测试：当人双手环抱胸前时，如果双手藏在腋窝下，便是城府较深的人；相反，双手搭在手臂上的人是内心比较透明的人。这些测试未免有些武断和有失科学依据，但是动作语言会透露人内心世界的真实想法，是完全有道理的。
当你与人交谈时，如果发现对方眼神游移不定，不专注，便可以感觉到，也基本可以判断出，这并不是一次受到重视的交谈。当对方一边大声表白一定会遵守合同协议，一边却随意把协议丢在桌上转身离开，这样的动作传达出一个与他的承诺相反的信息：他对协议本身就不尊重，怎么可能会认真履行呢？
诸葛亮的《心书》归纳了探知人性的七种方法，即“一曰，问之以是非，而观其志；二曰，穷之以辞辩，而观其变；三曰，咨之以计谋，而观其识；四曰，告之以祸难，而观其勇；五曰，醉之以酒，而观其性；六曰，临之以利，而观其廉；七曰，期之以事，而观其信。”这些论述至今还不失为观察人性的好方法。
我的朋友在选择合作伙伴的时候，常常看他在饭桌酒局上的表现来进行判断。他谈到有一次与一位希望与其合作的老板喝酒。这位老板喝得醉眼惺忪的时候，就对和朋友同去洽谈的女员工动手动脚，出言不逊。我的朋友说：“酒品就是人品，这样的人，没有一点道德操守，我怎么敢跟他合作呢？”
在职场的招聘中，企业常常会从你的细小行为作出判断。
有这样一个案例，一位面试未被录取的应聘者走出企业办公室时，落落大方地向面试者道谢后，很自然地将自己用过的一次性纸杯带出了现场，并扔到办公室门口的垃圾箱。这一幕恰好被部门经理看在眼里。经理马上询问改应聘者的姓名，要求人力资源部录用了这位员工。扔掉自己在面试时用过的杯子事小，却可以看出一个人的责任心和主动性。
企业的成功除了每位员工能够自动自发的工作以外，更重要的是，组织行为的和谐和相互支持，团队协作是完成企业目标的重要保证。
成立于1914年的IBM被称为蓝色巨人。发展至今，已经拥有员工40多万人，年营业额超过50亿美元，业务遍及全球160多个国家和地区，居于全球服务器厂商领导地位。IBM的企业理念“IBM就是服务”成为全体员工共同的行为规范。而为客户提供超出期望值的服务，是各个部门相互配合的结果。有一个感人的事件，一位IBM顾客的电脑出现了故障，希望IBM可以在一小时内派人上门解决问题。IBM售后服务部的员工在前往维修的路上遇到了堵车，他当即取出车内的旱冰鞋，在拥堵的车道边快速滑行，并如约到达，按时解除了客户的电脑故障。IBM为了增进员工之间的感情，创造和谐共赢的氛围，成立了“1美元俱乐部”，让员工在工作之余只需花1美元就可以在俱乐部享受餐饮、酒吧和娱乐的一系列服务。
将企业的行为比喻成为人的手脚，正是表明了无声的动作反映着老板与员工的真实心理，折射着企业的价值观的优劣。
回味：
大环境会影响人的选择，人的思想，人的行动。当然，行动反过来也会影响思想和选择。好的企业规范好的行为，好的行为产生好的效益与和谐的环境。这是一个良性的，循环往复的过程。
