爱华网第2章给员工定制一份“激励菜单”“嘿，干得不错”美国口才学家威廉·詹姆士曾说：“人性最深刻的愿望，就是恳求别人对自己加以赏识。”确实如此，美国总统华盛顿喜欢人们称呼他“美国总统阁下”；凯瑟琳女皇拒绝接受没有注明“女皇陛下”的信函；就连驾驶员也不愿意别人叫他“车夫”。赞美是清泉，可滋润下属干涸、焦虑的心田；赞美是定心丸，会安抚下属不安、躁动的心。作为管理者，给下属1分钟赞美比批评下属10分钟要管用。多一次赞美，企业就多一份定力。以“丰富女性人生”为己任，致力于创建一个“全球女性共享的事业”的玫琳凯，传奇一般地摘得《福布斯》杂志评选出的200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物桂冠！究其原因，这和玫琳凯的管理有关：适时而真诚地称赞员工，告诉员工“干得不错”。这个秘密武器是其企业管理哲学中的不二法则。在公司内部，玫琳凯制订了一系列运用“赞美”的举措：如果员工第一次卖出100美元的化妆品，就会获得一条缎带作为纪念；每年一次的盛况空前的“玫琳凯年度讨论会”，会邀请从阵容庞大的推销队伍中推选出来的两万多名代表前来参加。而且，成绩卓越的推销员会穿着代表最高荣誉的“红夹克”上台发表演说，而后给推销化妆品成绩最好的美容师颁发镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣——这是代表公司最高荣誉的奖品。不仅如此，在公司发行的通信刊物《喝彩》月刊上，每年都要把公司各大领域中名列前茅的人的名字登载出来……就这样，在她的带领下，公司大大小小的一线员工都学会了这一法则，并且能够很好地加以运用。一次，有个美容师在第一、二次的展销会上都没卖出什么东西，直到第三次才卖出35美元的东西。然而这位美容师的上司（当然也是玫琳凯的员工）却十分热情、开心地对她说：“你在美容课中卖出35美元的东西，那实在太棒了！”此时恰逢玫琳凯经过，于是这位员工拉着那位美容师走过来说：“让我介绍我们的新美容顾问给您。昨晚，她在美容课中卖出了35美元的产品！”然后稍作停顿又接着说，“她前两次的美容课都没卖出什么，但昨晚她竟然卖出35美元，那不是很棒吗？”玫琳凯听后，微微一笑，感到十分欣慰，那位美容师也显得格外开心。之后，那位美容师取得了可喜的成绩。其上司也因为善于运用“赞美”激励下属而得到玫琳凯的重用。后来，玫琳凯在回忆这件事情时说：“我认为，直接告诉你的下属‘You are very good！’ ‘Good job! Well done!’是激励下属的最佳方式，也是上下级沟通手段中效果最好的，因为每个人都需要赞美。只要你认真寻找，就会发现许多运用‘赞美’的机会就在你的面前。”从这件事情上，我们可以得到一些启示：一句称赞也许就是成功的灵丹妙药。赞美不仅可以培养员工、提高员工的自信心，还可唤起员工乐于工作的激情。艾伦·休格爵士（Sir Alan Sugar）是英国最懂得赞美之道的人之一。他常对着一些有前途的选手粗暴地咆哮“干得好！”而选手们顿时会笑逐颜开——正是这种反常的赞美，激励了那些选手。每个人的成长、成功都离不开鼓励，就企业而言，鼓励就是给员工锻炼、证明自己能力的机会。在鼓励的作用下，员工会认识到自己的潜力，并不断发展各种能力，成为生活中的成功者。就管理者而言，鼓励员工可以为自己树立良好的个人威信，使上下级关系更为融洽，沟通更为便捷，也能够提高员工的工作效率。如果管理者都能用鼓励的办法领导员工，那么，企业的管理水平势必会上一个新的台阶。那么，管理者该如何把“干得不错”及时、有效地传达给你的员工呢？英国著名的小说家毛姆曾说：“人们嘴上要你批评他，其实心里只要赞美。”这说明每个人都喜欢称赞，无论是老板还是下属。要称赞具体的事情具体的赞美，要比笼统地表彰他的能力更有效。这能使被赞美的下属更清楚地意识到自己因何事而得到了赞美，从而把这件事做得更好。而且，针对某件事的赞美还可避免其他下属产生嫉妒心理。当然，有针对性地表扬员工的工作，然后再提出自己的建议，不可不说是精明的管理者所应掌握的激励下属的重要方法。这样的做法，不仅可以激发员工的工作激情，而且还能达到圆满完成任务的效果。公正、公开、及时地去称赞你的员工所谓公正，就是要做到一碗水端平。要做到公正地称赞员工，就要做到对有缺点的员工公正，对超越自己的员工公正，称赞自己喜欢的员工要适度。同时，传达“你干得不错”时，可以选择非常公开的方式对单独的一个人进行表扬。这样不仅可鼓励被称赞的员工，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏，也可以给其他员工树立榜样，鞭策其他员工努力工作、干出成绩。另外，赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的认可。及时的赞美，可使员工了解自己行为的结果，是一种对自我行为的反馈，而反馈必须及时才能更好地发挥作用。别开生面的书面致谢网络的便捷取代不了书信的意义，以书面的形式向员工致谢是不可忽视的赞美方式之一，这恰恰也是激励员工最好的“礼物”。艾森曾经领导过一家规模庞大的洲际性保险公司。他对员工有个十分特别的称赞方式——当任何一位下属达成或是超越基本业绩的要求时，便寄给他们一封赞美信！在第一封信中，艾森还会附上一个印着红色“成功档案”醒目字样的档案夹，然后才是信的内容：“将这封信，以及日后不论是我、公司其他领导、保户或是任何人写给你的赞美信函全部存放在这个档案夹中。在未来的日子里，你也许会遭遇失败、挫折，也许会对自己丧失信心，但是不论遭遇到如何不如意的事，请你拿出这个档案夹，重新阅读这些写满赞美的信函。这些历史性的信函证明了你曾经是成功者，是个令人赞叹的实力派人物——你绝不是个泛泛之辈。你曾经登上成功的高峰，现在，你一样可以做得更棒！”这一特殊的称赞方式，得到了很多员工的理解和支持。他们喜欢这样的表扬方式，也默默努力着，希望收到更多这样的信函。一些员工反映，每当他们反复地阅读这些信函时，似乎真的可以克服业绩不佳及事事不顺心时期的沮丧心态。这些“成功档案”中的信函，调适了员工因挫折而产生的消极心态，并且为他们输入了一股新的力量和勇气，使他们充满自信地面对问题、接受挑战。美国大企业家艾科卡在其自传中曾提到自己处理人际关系的准则：“如果要责备人，我只是口头说说；但是如果要赞美人，我一定将它用文字表达出来，通过信函的方式送给这位值得赞美的人。”将赞美的话语用文字表达出来，似乎更有永恒的鼓舞价值。需要提醒的是，在赞美员工时，一定要赞扬工作结果，而非工作过程。如果一件工作还没有完成，你仅仅是对员工的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，就可能达不到理想的效果，因为这种基于工作过程的赞扬，会增加员工的压力。你可以说“你做事效率真高，看来，你确实在这方面独有所长。”而不应说：“祝贺你，提前完成了任务。”当然，这还可看做是侧重表扬员工个人魅力的方式。戴尔·卡耐基曾说：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然员工只有一点点进步，我们也应该赞美他。因为，那才能激励别人不断地改进自己。”赞美含有巨大的能量，也是催人向上的最好动力。管理者如果能掌握它、运用它，将“嘿，干得不错”有效地传达给员工，就能真正激发员工的积极性和创造力！寓批评于激励中如果说赞美是抚慰灵魂的一缕阳光，那么批评就是照耀灵魂的一面镜子，能让人更加真实而深刻地认识自己。管理者恰如其分的称赞会让员工有春风拂面、信心倍增之感，而有分寸的批评则如和风细雨般涤荡心灵，同样能让员工甘愿敞开心扉、诚心接受、引爆潜能。但是，如果运用不当，只会用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工，就会使员工体会不到工作的乐趣，自信被打击，工作质量降低。“哀莫大于心死”，时间长了，对员工、对管理者、对企业的发展都不利。批评作为一种激励手段，也是一种逆向激励员工的艺术。批评也是一种激励批评是激励的有效方式之一。有效的、成功的、具有激励性质的批评，可以改变、塑造一个人，可以将一个人引向成功。反之，则会让人从此一蹶不振，失去前进和向上的动力。领导者有对员工进行管理的职责，如果领导者羞于批评，员工就不会明白他的错误出在什么地方，更谈不上改正错误了，但批评也是要讲究艺术的。艾克森每年都会受邀参加某单位的图书评审工作，这个工作虽然报酬不多，但却是一项荣誉，很多人想参加却找不到门路，也有人只参加一两次，就再也没有机会了。因此，大家对此都羡慕不已。是什么原因让艾克森年年有此殊荣呢？直至艾克森年届退休时，有人问他其中的奥秘，他才微笑着向人们揭开了谜底。原来，他之所以能年年受邀，并不是因为他的专业眼光和职位关系，而是他能热情地给他人以激励，委婉地给他人以批评。当他发现某些错误时，他会在会议结束之后，找来图书的编辑人员，私底下告诉他们编辑上的缺点。这样，不仅保住了图书编辑人员的面子，还使得承办该项业务的人员也都很尊敬他、喜欢他，当然他也就能每年都当评审了。艾克森的这种批评方式间接地鼓舞了那些编辑人员，不能不将其视为一种高明的激励手段。虽然批评是一件令人十分难为情的事情，但是艾克森却能将它把握好并自然运用。批评的真正目的并不在于批得对方体无完肤，彻底地打倒对方，而是纠正对方的错误。因此，艺术的批评不应伤害对方，而是通过批评激励他，使对方做出更好的业绩。|!---page split---|掌握一定的批评原则可以说，一名优秀、成熟的领导者总是善于在表扬中一箭双雕：既鼓励了员工的先进和优点，又鞭策、指出了其落后和缺点。这种婉转的、间接的批评，是一种引导与鞭策，往往比直接的批评更有说服力，更有利于激发落后者的内在动力。而要达到这样的目的，就要掌握几个批评的策略。（1）幽默式批评原则。管理者批评自己的下属时，可以使用一些富有哲理的故事、双关语、形象的比喻等，以此缓解批评时紧张的情绪，启发受批评者思考，从而增进相互间的感情交流，使批评不aihuau.com但达到教育对方的目的，同时也能创造出轻松、愉快的气氛。伏尔泰曾有一位懒惰的仆人。一天，伏尔泰请他把鞋子拿过来，鞋子是拿来了，但却布满了泥污。于是伏尔泰问道：“你怎么不把它擦干净呢？”那位仆人说：“用不着，先生。路上尽是泥污，两个小时以后，您的鞋子又要和现在的一样脏了。”伏尔泰没有讲话，微笑着走出门去。“先生慢走!食橱上的钥匙还没给我呢，我还要吃午饭呢。”“朋友，还吃什么午饭？反正两小时以后你又将和现在一样饿了。”在这里，伏尔泰巧用幽默的话语，批评了仆人的懒惰。如果他厉声呵斥他、命令他，就不会有这么好的效果了。（2）启发式批评原则。要使对方从根本上、从内心深处认识到自己的错误，需要管理者从深处挖掘出现错误的原因，晓之以理，动之以情，循循善诱，帮助员工认识、改正错误。（3）“抓大放小”的批评原则。所谓的“大”指的是原则、价值观、绩效目标等，而“小”指的则是习惯、想法、思路等小节。作为领导者，不可一味地盯着一些细枝末节不放，这会使员工感到厌倦甚至反抗。不可不学的成功批评要点批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采用不同的技巧，也要选择不同的时机，作为领导者，一定要讲究艺术，把握好尺度，这样才能让你的批评艺术更具魅力。下面是成功批评员工的一些要点。有效批评的方法：（1）批评一定不要公开。（2）批评必须是善意的。（3）只对事不对人。（4）批评的方式要委婉。（5）批评要具体。（1）批评一定不要公开。有些管理者总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。这里需要提醒的是，如果你希望批评能够产生效果，并不使对方产生反抗情绪，就要让批评“秘密进行”。（2）批评必须是善意的。有句话说：“我们的批评应该是善意的，而非恶意的；我们的批评应该是激励，而不是打击；我们的批评应该是维护人的尊严，而不是辱没人格；我们的批评应该是爱而不是恨，是藏在严峻的外表下深沉的、炽热的爱。”是的，由于批评本身就不是一件令人愉快的事情，如果领导者的批评再不是善意的，批评只能成为制造员工与领导者冲突的导火索。所以，领导者应注意自己在批评员工时的态度。（3）只对事不对人。“对事不对人”的批评要点不仅容易使员工客观地认识自己的问题，让他们心服口服，而且可防止让员工认为你对他们有成见，更重要的是还可以在部门内形成一个公平竞争的环境，使员工不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。所以说，在批评员工时，要尽量对事不对人。（4）批评的方式要委婉。委婉式批评也称间接批评。一般采用借彼说此的方法，声东击西，让被批评者有一个思考的余地。其特点是含蓄、婉转，不伤害被批评者的自尊心。日本的“经营之神”松下幸之助一次在公司餐厅招待客人，一行六个人都点了三明治面包。等六个人都吃完主餐，松下幸之助让助理去请烤三明治面包的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下幸之助的三明治面包只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请他的客人是松下幸之助。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。“烤三明治面包，对你已不成问题，”松下幸之助说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，三明治面包真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者面面相觑，大家过了好一会才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心你看到吃了一半的三明治面包送回厨房，心里会难过。”松下幸之助的这一委婉式批评，可以看作是对主厨的激励，这样做的好处是既顾及了员工的面子，又对员工起到了很大的鞭策作用。如此，员工也会体谅你的立场与好意，从而以积极的工作热情来回应。（5）批评要具体。这就是说，要让员工明白受批评的原因，好达到以理服人的效果。因为没有人愿意接受不明不白的批评。同时，最好一次只就一件事情作出批评，不要将员工以前做错的事情再次拿出来说事儿。要记住：批评的目的不是责备员工，而是激励他如何将事情做好。所以，领导者对员工进行批评时一定要具体。批评是一种艺术，只有掌握好这一艺术的“度”，才能让员工心服口服，将其潜能发挥出来，乐意为你效劳。一名高明的领导者从来都明白：批评不是“打一巴掌，给一个甜枣”，而是与激励相辅相成的，它是员工“激励菜单”中的一份激励佳肴。全方位实施“精神薪酬”激励所谓精神薪酬，就是对员工精神上的一种满足和激励，让员工能够感觉到公司的温暖和关怀。精神薪酬的形式不拘一格，可以是一句真诚的赞美或是一声温馨的祝福，因公司、对象的不同而有所不同。很多管理者错误地认为，只要员工的工资、福利待遇好，满足其物质上的需求，就能实现预期的目标。事实上，薪酬只是其中的一部分，一名优秀的管理者，要想充分调动员工的积极性和创造性，就要学会利用“精神薪酬”的方式进行管理。这样不仅不会使你的管理权力被削弱，相反的，还会使自己更加容易安排工作，并能使员工更加愿意服从你的管理。日本麦当劳社长藤田田是一个善于感情投资的人。他著有一本畅销书《我是最会赚钱的人》，并将自己的所有投资分类研究回报率写入其中，结果发现在所有的投资中，感情投资花费最少、回报率最高。藤田田每年都会支付一大笔钱给一家特定的医院，作为保留病床的基金。当职工或家属生病、发生意外时，可立刻住院接受治疗。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定的医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。有人因此问藤田田：“如果你的员工连续几年里都没人生病，那这笔钱不是白花了？”藤田田回答：“只要能让员工安心工作，对我来说就不吃亏。”藤田田的另外一个创举就是将每个员工的生日作为个人的公休日，以便让员工和家人一起享受美好时光。这样，员工们总能在生日那天开开心心地度过，第二天早早地就精力充沛地投入到工作当中了。藤田田对员工的这些人性化的“精神薪酬”激励，点燃了手下众多员工的工作热情，也使公司的凝聚力增强了。在以后的工作中，员工们更加拥护他了，也更加心甘情愿为他效力了。所以，不要抱怨自己的员工不够聪明，也不要责备他们的工作效率低，而要从自身找原因，看自己是否实施了“精神薪酬”激励，是否实施了卓有成效的感情投资。你的“精神薪酬”为何不奏效“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”这句话是说，一个人如果能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，这是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。之所以会出现这样的情况，是因为你的激励水平还不够，不足以引爆员工的潜能。那么是什么原因阻碍了你的激励措施的实施呢？不妨对照以下几点看看吧！|!---page split---|（1）对员工有偏见。偏见对于激励效果存在很大的负效应，如果你对员工在言辞、神态、语气等方面表现出有偏见，员工的积极性以及潜能的发挥就会受到阻碍。可以说，偏见是企业领导者对员工实施激励的大敌。因此，在实践中应尽力避免。（2）一叶障目，不见泰山。这说的是以点概面、以偏赅全的错误做法。很多管理者常常仅凭一个方面就作出判断，只要员工先前有过失败行据一项调查显示，不同因素对不同类型企业的影响力排序（这里只引用了国有企业）是这样的：公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、自主和福利。可见，薪酬只排在第四位，而且其他选项都属于精神激励的范畴。所以，要想让自己的管理达到预期效果，就要学会利用“精神薪酬”。为和记录，就认为其能力不行、资历不够，从而从心理上否定了他们。时间长了，会让员工产生不满情绪，还可能导致两极分化，使员工内部产生对立情绪，从而不利于管理。（3）言路不畅。领导者要做到兼听则明，既要耳聪目明，又要言路通畅。保持言路的通畅，积极耐心地听取员工的建议，就能使激励奏效。（4）员工“被”工作。一名优秀的领导者，不应强迫员工做事情，而是要激励员工，化被动为主动，让员工充分发挥自己的才能去努力工作，这样才能让员工达到“要我去做”变成“我要去做”的理想效果。（5）惩罚的管理方式。惩罚只能指出哪些行为是不合适的，却不存在感召力和吸引力。如果使用不好，或者过多、过频地使用惩罚的管理方式，只能使员工总是成为失败者，而不是胜利者，只能不断挫伤士气，而不能鼓起高昂的斗志。当你将以上阻碍“精神薪酬”发挥作用的几方面搬除之时，也许就是你赢得员工和公司的时候。实施“精神薪酬”的几个技巧本着“以人为本”的用人理念，让员工在“精神薪酬”的激励下感到“被尊重”、“被重视”，是激励员工的重要手段。那么实施这一手段都有哪些技巧呢？（1）关心员工，细处着手。于细微处关心员工，会使他们感到自己确实被理解、被关心着，并且在领导者心目中占有一席之地。这样必能激发出他们的热情和干劲。某家电子公司的销售经理，注意到自己的员工大部分都是单身或家在外地，他们没有条件在家吃饭。为了解决员工吃饭的困难，销售经理向公司总部申请，为员工办了一个小食堂，当员工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，由衷地感激领导者的爱护和关心，工作干得更起劲了。（2）描绘公司前景。适时地向员工描述公司的前景，让他们知道公司的处境和目标，而不仅仅是让他们的眼光停留在完成眼前的任务上。这样就能满足员工的精神需要，而不只是把自己当成一个打工者，从而会激发员工努力配合公司的发展需要的欲望，使其更加专心地工作。（3）“你可以跳槽，我会随时欢迎你回来。”说出这样一句话也许是很多管理者无法做到的，但是面对如今的人才市场，员工跳槽的情况越来越多，对于一些优秀的员工，就要用“来去自由”的“精神薪酬”来激励他们，不要给员工过多的责任和限制。当他们表示要离去时，你可以对其表示欣赏和肯定，而且别忘了说上一句“你可以跳槽，我会随时欢迎你回来”这样的话，即使员工离职也会对公司心怀感激，为公司赢得好的口碑。（4）不可忽视的年度体检。如今，很多公司已经把年度体检作为公司福利的一种。其实体检也是对员工“精神薪酬”激励不错的一种方式，它并不需要花费多少钱，却抓住了员工最为关心的问题，使员工体会到了公司的温暖，认同感、归属感也会因此而大增。因此，每年固定进行体检对于员工来说是非常必要的。（5）不妨召开亲属年会。年终时组织一次员工亲属年会，感谢亲属一年来的支持与关心，汇报一下公司业绩及来年目标，一餐便饭、一封感谢信、一份小礼品，员工亲属将会更加支持员工的工作，而员工更会积极地投入工作中。下面是李嘉诚激励员工的一首诗：Are You Ready？当你们梦想伟大、成功的时候，你有没有刻苦地准备？当你们有野心做领袖的时候，你有没有服务于人的谦恭？我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人？每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？每一个人都希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后？你们都知道自己追求什么，你们知道自己需要什么吗？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？每一个人都懂得批判别人，但不是每一个人都知道怎样自我反省。大家都看重面子，but do you know honour？大家都希望拥有财富，但你知道财富的意义吗？各位同仁，相信你们都有各种激情，但你们知不知道什么是爱？每一位员工都是优秀的，只要他得到正确的培训。每一位员工都会对工作付出、负责、用心的，只要他得到正确的理念。每一位员工的薪水都取决于他为企业创造的价值。只有为企业创造的价值越多，他的薪水才会越高。提高价值：一是技能；二是态度。在当今很多企业高呼“待遇留人”“精神薪酬留人”“公平制度留人”的时刻，你如果提前做到了这些，势必让自己的公司迈上一个新的台阶，你也将被员工所拥护、爱戴。更重要的是，你还能稳定下属的心，使他们在衷心为你工作的同时，潜能在潜移默化中点燃、爆发！激励员工的关键
哈佛大学的威廉·詹姆土教授曾经发现，员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇，但如果得到充分、有效的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，这其中50％～60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励的作用是何等的惊人！领导者如果要掌握这50％～60%的差距，就必须发现员工的需要，采用各种手段和方法把需要的满足和目标的达成结合起来，从而产生有利于目标实现的行为，也必将引爆员工的巨大潜能！三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇、疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴了。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！这是由于曹操抓住了大家口干舌燥、渴望饮水解渴的心理，并适时运用这一心理，从而使激励达到了想要的效果，也因此被后人铭记和推崇。激励员工应遵循的原则激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制订和实施激励政策时，一定要谨慎并掌握一定的原则。那么，如何让激励达到最佳状态，激励又有哪些关键性的原则呢？（1）发问式激励原则。这一原则尤其适合在布置任务时使用，以发问式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，能够充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。（2）参与式激励原则。领导者在决策时，要养成民主作风，争取让更多的人出主意、想办法，这是激发员工的责任心、荣誉激励员工的六大原则：（1）发问式激励原则。（2）参与式激励原则。（3）期望式激励原则。（4）宽容式激励原则。（5）层次式激励原则。（6）影响式激励原则。感和团结、合作意识的最有效的方法之一。只有这样，才能给员工创造献计献策的机会，诱发他们的创见和有价值的建议，从而使决策更为科学，目标更切合实际。（3）期望式激励原则。员工在取得成绩后，总会期望得到领导恰如其分的评价和适当的鼓励。一旦发生某种过失，总会惧怕遭到领导的批评，此时管理者若能给予及时、适当的鼓励和热心的帮助，对其提升业绩或改正缺点，则会起到积极的作用。（4）宽容式激励原则。作为领导者，当员工触犯自己而又未自觉时，要宽容，而不是生气、计较、报复；当员工发觉触犯了你但又不便启齿时，领导者应主动沟通，宽宏大量。当然，在原则问题上则不能迁就，要指出其错误或缺点，找到问题症结，从而使员工心服口服。（5）层次式激励原则。由于人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种更高层次的需求出现，成为一个新的激励起点。所以领导者要摸清这一情况，根据实际情况及时因势利导、循序渐进，在不违背原则的基础上，尽量满足员工的需求。当需求层次的满足度越来越高时，员工的主观能动性就会越来越大。|!---page split---|（6）影响式激励原则。这一原则说的是，凡是领导者要求员工做到的，自己必须首先做到；凡要求员工遵守的，自己必须首先遵守。这也就是“打铁首先本身硬”的真实写照。GE公司的杰克·韦尔奇曾经这样说过：“一名成功的团队领导者，他之所以能够激发员工的积极性，其关键在于领导者99%的行为魅力以及1%的权力行使。好的领导行为能给员工带来信心和示范力量，激励员工，使其心甘情愿、义无反顾地向着目标前进。”影响式激励就是通过自我的标兵作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发员工的热情，让员工和你心往一处想，劲往一处使。激励员工前的必备常识领导者在激励员工前，一定要先知道自己是在什么样的前提下加以激励的，这样才能达到自己想要达到的目的。如果对员工进行盲目激励，必会出现很多漏洞。因此，在激励开始前一定要了解以下的几个常识。（1）让员工有被尊重感。让员工感到有被尊重的感觉，说的是要尊重员工的人格、尊严、建议、要求、言行以及价值观等。如此会让员工自如地在领导者面前表达自己的意见和看法，这一点非常重要。另外，由于每个人来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。“经营之神”松下幸之助这样告诉他的高层领导者：“要想很好地激发员工的积极性、责任感，那么你们就要拿出激励的武器——尊重。”他自己就是这样说并且这样做的人。每次看见辛勤工作的员工，他就会端上一杯亲手沏的茶水递给员工，并说：“你辛苦了，喝口水吧！”这样一个简单的动作，就让员工心里暖潮涌动，不知让多少员工感到了被尊重、被重视。的确，尊重激励，尤其要尊重企业的小人物和普通员工的创造性建议，激发出他们想做事、想创新、想创造的积极性。（2）减少对员工的随意评价。由于领导者的评价往往代表着公司的评价，有一定的权威性。而有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种不正确的评价如果被当事人了解到，可能会产生抱怨的心理，并对公司及领导者产生不信任感。如果领导者对几位员工作了不正确的比较，不仅达不到激励员工的目的，而且还会引起员工之间的矛盾和冲突。所以，最好尽量减少对员工的随意评价。（3）激励时的态度。有这样一个公式：感情表达=语言（7%）+声音（38%）+表情（55%）。可见，表情在传达信息时所占的比例是比较大的。因此，切不可幻想依仗自己的权力和地位让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位领导者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的能力。（4）激励前，要看情境。由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。具体说来，情境由五个方面的因素组成：一是来自员工方面的，如员工的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自领导者方面的，包括实施如何把握住奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是事件本身的性质，也就是奖惩的原因。五方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。戴尔·卡耐基的《人性的弱点》中有这样一段话：美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“……我赞成鼓励别人工作，因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”安德鲁·卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞、激励他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”对一个企业来说，不能缺少激励员工的机制，它是激活员工的硬件措施。当我们完善了企业的激励机制及其配套措施之后，还要进一步遵循一些基本的原则把激励机制运用到位，这样才能收到预期的激励效果。因人制宜的激励技巧积极向上的工作环境，需要自强自立的员工来营造。行为科学理论认为，激励可以激发人的潜能，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力，不过在实施激励之前，企业领导者应该掌握因人制宜的激励技巧，从而通过激励达到自身的目标。在现实中，企业内的员工类型可分为很多种。针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采用不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。指挥型员工的激励技巧在每一个企业里，指挥型的员工都很常见，他们总喜欢命令别人去做事情，而自己却待在一旁指手画脚。工作做得出色，他们就到领导面前邀功；工作做得不好，却把责任推到别人身上。这不仅反映出了这种类型的员工缺少责任心，而且还大大抑制了其他员工的积极性。面对这一层次的员工，领导者如何激励他们的责任心就成了一个大问题。对于这些员工，我们可以采取以下技巧来激励他们。（1）不等他们来邀功，就亲自来到他们面前赞扬他们的效率，使对方情不自禁地继续工作。（2）我们要在领导能力上胜过他们，使他们服气，不敢再妄加指挥别人。（3）帮助他们通融人际关系。（4）工作中，告诉他们还有许多不足的地方需要弥补，而不要指责他们。（5）派遣同样喜欢指挥别人的员工与他们合作。（6）提前为他们安排好工作，不让他们发现，使他们觉得是自己安排了自己的工作。（7）让他们先按自己的意思做事，不要告诉他们怎么做。（8）当他们指挥别人遭到拒绝的时候，了解一下他们的想法。关系型员工的激励技巧有些员工在工作上关注的对象是人的因素，觉得自己的工作目标就是打通人际关系，目标激励对于他们根本用不上。对于这种类型的员工，我们就应该采取下列的激励技巧。（1）和他们交谈要注意沟通的技巧，多谈一谈他们的个人生活，使他们感到受尊重。（2）在分配任务的时候，最好先承诺我们尽力为他们承担责任，使他们放开手来工作。（3）时常给予他们关怀，使他们有安全感。（4）在开会或谈话的时候，应给予他们与别的员工一起分享感受的机会。（5）尊重他们提出的意见，不要轻易拒绝他们。（6）给他们安排工作的时候，要说明该工作的重要性，这样会使他们因此而努力地拼搏。智力型员工的激励技巧在我们的身边，或许会有这样的员工，他们喜欢一个人静静地思考、喜欢别人用数字来说服他们、常常有自己的想法、喜欢用事实证明自我，这样的员工就是智力型的员工。我们在激励这部分员工的时候，更应该掌握以下技巧。（1）认真对待他们的思考能力，对他们提供的数字表示感兴趣。（2）给出他们完成工作目标的标准，以防他们因过高追求结果的完美而失败。（3）当他们犯了错误之后，我们最好不要希望用直接批评的方式来达到激励的效果，而是从侧面来说明，这样他们能从思考中发现错误。（4）最好摆出事实的根据来打动他们，因为他们不喜欢猜想。（5）只要我们真心对待他们，他们一定会分析出我们的诚意，这样比运用沟通技巧更重要。（6）当他们和我们的想法不一致的时候，我们最好避免和他们争执。（7）如果他们有突出的表现时，我们也要及时给予表扬，因为他们非常注重自己努力思考得到的结论，不希望别人泼冷水。工兵型员工的激励技巧在企业里，一提起工兵型的员工，大家马上会想到头戴蓝色贝雷帽、身穿迷彩服、手拿铁锹、埋头苦干、任劳任怨的士兵。事实也是如此，工兵型的员工做事都很谨慎，处理程序也是一丝不苟。对于这样的员工，我们要想激发他们的积极性，并不困难，但是如果技巧运用不当，恐怕结果更糟糕。为了更好地激发他们的工作激情，我们可以采用以下激励技巧。（1）全力支持和尊重他们的工作，必要的情况下，也可以听听他们激励是一门艺术，作为领导者，不论对哪种类型的员工进行激励，都要掌握以下原则：（1）明暗要分开。（2）公私要分明。（3）顺逆要分清。（4）刚柔要并济。（5）动静要并用。（6）大小要并重。对工作的看法，因为他-爱华网-们对工作很谨慎，不会出大错。（2）对于这类员工，我们最好运用“薪酬激励”制度，以奖励他们的勤勉，使其继续保持高质量的工作。（3）帮助他们出主意、想办法。（4）鼓励他们与其他员工一起分享成功的结果。主控型员工的激励技巧主控型员工区别于指挥型员工，他们重视工作表现，热衷于制订明确目标，喜欢位居领导地位。同时，这种类型员工比较自私，不喜欢被人颐指气使，喜欢挑战上级；自以为是，不在乎别人的感受，总是先批评别人，而非自己。对这类员工，可用如下方法进行激励。（1）给予他们想要的挑战。|!---page split---|（2）若他们把事情做好，要给予报酬与奖金。（3）这种类型的员工内心隐藏着不安全感，因此不要谈到他们的失败。（4）条理分明地对他们说明待办事项。（5）由于这种类型的员工无耐性，因此要先使自己很快进入主题以抓住他们的注意力。（6）利用他们的所作所为均要表现优异的欲望来打动他们。（7）注意不要指责这种类型的人。因为他们难以宽恕别人，以免最后无法实现激励。（8）这类员工比较理性，因此当你要解决其人际冲突时，要以理性而非诉诸感情来打动他们。与人合作型员工的激励技巧这种类型的员工是最容易共事的人，他们会积极找寻牺牲自我的机会，只为带给别人快乐。但是在面对冲突时，可能十分情绪化、自满、自以为是。一旦未达到目标，容易有沮丧感。因此，激励这种类型的员工时，要用如下的方法。（1）这种类型的员工敏感、紧张、体谅他人、挑剔、奉献又不易原谅他人，要鼓励他们相信可以从失败中加以学习，失败乃成功之母等。可以跟他们举类似爱迪生发明灯泡的实验，虽然曾失败过两千次以上，后来成功的例子以达到激励的目的。（2）这种类型的员工用自以为是的态度掩饰了他们的不安全感，且容易悲观。因此他们那些不切实际的期待须被承认或剔除，才能顺利激励此类型的人。（3）除非他们与你充分配合，否则不要要求他们立即行动。（4）减轻交代给他们的工作的风险，并鼓励他们创新，让他们有充分的时间整理思绪。（5）在对他们有所要求前，应先获取他们的信任与尊重。（6）让他们明白，他们不能为世上每个人的问题负责。圆滑型员工的激励技巧圆滑型员工的优点是与人相处融洽，乐意接纳他人想法，冷静面对压力，情况紧急亦能处理得宜，尊重他人的领导能力。缺点是缺乏自信，必须不断温和强调他们已被人所接纳；没有自信，不想专心致力于工作；采取观望的态度，而非立即作出决定。他们生产力不高，害怕改变，难以激励，但可试试如下的方法。（1）耐心聆听他们关心的事，并且不论发生什么事，坚决提醒他们当日须办妥的事情。若你能获得他们的信任，让他们坦诚相待，便能成功激励他们。（2）为此类型的员工设定目标、排定优先顺序，并且督促他们为设定的目标奉献心力。因为一旦没有设定坚定的目标，就很难激励起这类员工的积极性。（3）接受他们的个性，给予令他们感觉自在的工作环境。享乐型员工的激励技巧顾名思义，享乐型员工将生命视为享受的经验，他们虽然能迅速、自动地接受富有挑战性的工作，但是在工作上不愿承担自我改进的责任，他们认为这是别人的职责所在；只能短暂处理压力；随意打断别人的说话；没有实际的行动力。激励这类员工确实有些难度，不妨试试以下这些技巧。（1）抓住他们爱玩的心理，给他们附带有趣报酬的激励，如庆祝活动、颁奖晚宴、奖状等，这能使他们迅速付诸行动。（2）对他们永远保持乐观的态度。（3）给他们口头表达意见的机会，仔细听他们说些什么。（4）让他人知道他的努力，如果让他确信改变所耗费的努力足以让他获得其他部门的赞赏，你就能瞬间激发他的动力。亚伯拉罕·林肯曾经说过：“人人都需要赞美，你我都不例外。”而马克·吐温则说：“一句赞美的话能当我10天的口粮。”可见，学会激励别人是建立并维持良好人际关系的秘密武器。一个懂得激励艺术的管理者，不仅能针对不同性格的员工给予不同的激励，还能推动自己的工作和事业。而这一切，甚至不需要丝毫物质上的付出，就可以得到超乎想象的回报！八招有效的激励，把病猫激成虎美国通用食品公司总裁C.弗朗克说：“你可以买到一个人的时间，也可以买到一个人指定的工作岗位，还可以买到按时计算的技术操作，但你买不到热情，而你又不得不去争取这些。作为一个管理者，你需要有足够的智能和耐心去激活员工的热情，这就要看你用什么方法来有效地激励他们。”第一招未来奖励法在明确公司的使命和目标的前提下，由全体员工共同设计公司的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励计划都由员工来推动；不仅每个人都有资格得奖，而且每个人都有资格参与选拔得奖人。实施方法有：自由提名、分级筛选、员工投票。类似的奖励有品质奖、卓越奖等。这种激励方法的优点是：提高员工的参与感；提醒员工关注公司未来；花费不多，成本低；通过对共同未来的认同，增强归属感和凝聚力。第二招考评激励法考评激励，是指各级组织对员工的工作及各方面的表现进行评定，这种激励方式很容易激发员工的积极性、主动性。比如，我们可通过每月、每季、每半年的考核和评比活动，运用数据公布出个人或团队的成绩，并及时指出员工的不足及需要努力的方向。这样不仅能使员工明确差距，而且还增加了迎头赶上的紧迫感。第三招标兵激励法作为一个领导者，在团队中树立标兵，也是一种常用的激励技巧，这样不仅可以激励标兵本人，还可以通过标兵的效应再激励没有列入标兵的先进人员、一般人员、后进人员。标兵激励主要是对后进者能产生心理上的压力。一般来说，树立的标兵应是大家所公认的、具有权威性的、能使所有员工产生敬仰之情的。树立标兵的方式有很多，如设精英榜、成立先进小组、给成绩优秀者特别假期等方式，以示激励其他后进者。第四招百分俱乐部法为激发员工的工作积极性，管理者可对员工的不同表现赋予不同的分值，然后根据员工的分值给予一定的奖励和惩罚。在实施过程中，所有员工都处于平等的地位。例如，全勤20分、完全遵守规则20分、客户无投诉20分、节省成本20分。尽管这种方法可能会使某些员工产生无所谓心理甚至放纵自己的行为，但却有利于使员工树立为荣誉而努力的信念，有利于使员工了解和明白可以改进的方向，而且操作简单、方便。第五招集体荣誉激励法在工作中，领导对集体荣誉的激励也是一个不可忽视的激励技巧。虽然集体荣誉激励并非是直接奖励员工，但是这种激励可以培养出员工的集体意识，使员工为自己能在这样优秀的团队工作而为荣、为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。在美国IBM公司，有一个大家都知道的“百分之百俱乐部”，它便是一个集体荣誉的浓缩。当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，最大限度地发挥自我主人翁意识。领导者的天职就是要善于发现、挖掘团队的优势，提倡企业部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰，并经常向员工灌输“你们是最棒的”的意识，最终让员工为荣誉而战，同时也调动起了每个员工的积极性。所以，作为领导者不妨在企业里开展团队间的小组友谊赛、挑战赛等，这样既培养了集体荣誉感，又可激励员工。第六招职业发展法所谓职业发展法，就是指以给员工充电的形式发展员工的职业能力作为对员工的激励手段。这种方法会让员工感到在接受特殊的在职培训，容易获得员工的普遍认同，获得良好的激励效果。可采用的方法有：进行MBA深造；举办内部培训，让员工参加；为员工制订专项职业发展计划；公布明确的职业发展路径等。第七招特殊成就奖法管理者可对员工的特殊成就进行奖励，如重大成就奖、改善服务奖、明星计划奖、革新奖、内部发明奖等。但是，在实施此种方法时，要注意如下两点：只奖励第一次的表现；需要明确什么是特殊成就，不可滥用。这种方法有弹性、易操作，容易使员工获得满足感和成就感。第八招升职法这是一种传统的激励方式，也为绝大多数的企业所采用，一般说来激励效果也较显著。但是却有一定的缺点，如职位有限；提升某个人的地位可能会有些副作用，使一些人升迁到自己很难适应的职位上，造成“约翰效应”。而且，这种方式也很难多次、重复使用。因此，在使用时要慎重。无论我们用什么激励技巧，目的无非只有一个——激活员工的创造力，这其中最关键的还是我们要把眼光放长远，明确自己的工作重心，实行人性化的人本管理，从人力资源入手形成企业核心竞争力最强有力的后盾。所以，要想实现企业的可持续化发展，我们还是要激活员工的力量，这八招激励的技巧或许能帮上你的忙。
