爱华网1、谈判感染力要求：连锁谈判人员要向供应商充分展示本连锁企业在行业或区域市场的重要地位和影响力，表述连锁产品品类管理和销售的成功案例和销售能力的信心表达，以及连锁人力及财力资源的投入状况，通过言谈举止表达信心和决心，提升谈判的可信度。
2、谈判条件要高起点：连锁谈判人员提出合作的条件起点要高，最初提出的要求要高一些，给自己留有回旋的余地，在经过让步以后，连锁所处的地位一定比起点低好得多。
3、谈判条件不要轻易动摇，各个击破：条件不要迅速动摇，确定一个立场以后就要明确表示不会再让步。连锁在和OTC企业不同层级的代表进行谈判时，设法说服其中一个代表接纳我们的建议，其职务越高越好，借此帮助说服其他代表的配合。
4、权利有限，中断谈判：当在某些条款谈判沟通有异议时，不要轻易放弃，虽然自己可以决定的事项，也要用时间赢得OTC企业代表的让步，在表达出诚心谈判的前提下，可以用自己权利有限需要上报公司领导或决策层讨论，或让OTC企业代表再考虑考虑，中断谈判以赢得时间分析重点，汇报或短时重新理顺思路。
5、善于倾听，出其不意：谈判时强调坐在那里听着，脸上不要有任何的表情，注意面无表情，沉着应对，不要用感情色彩的词汇回答你的对方代表，不要回应对方代表的压力。需要锻炼自身的耐心，如果时间掌握在你的手里，你可以延长谈判时间，提高胜算，你的对方代表的时间越少，接受你条件的压力就越大。要善于通过改变谈判的方式来破坏对方代表的心理平衡，永远不要让对手知道你下一步的策略。
6、权威榜样，制造竞争：在工商合作中设法找一个有威望较高，受行业尊重的合作厂商的战略合作和支持，并以此标准提高谈判合作筹码，制造压力。同时意识地让互为竞争的OTC企业代表间进行讨价还价，例如，在相同时间段和几个竞争OTC企业代表在谈判，就要有意将他们的谈判安排在比较相近的时间内进行沟通，并制造机会让他们彼此知道和交流，例如，和他们在会晤前请他们等候片刻，让对方代表有意识地意识到还有其他OTC企业代表在和自己竞争，制造压力和竞争态势，从而渔翁得利。
现象二：目前品牌OTC企业针对其品牌产品的终端零售价格的维护越来越重视，这是OTC品牌企业控制营销，价格维护非常重要的环节，也是渠道和终端维价工作的最终目标。终端维价工作也就成了目前许多品牌OTC企业终端工作的重心和前提。维价工作是连锁工商合作谈判重要内容的组成部分，总体来说品牌产品企业的终端价格维护对连锁药店本身是好事，同时又是上游厂商的终端工作中至关重要的工作。要合理利用这些工作上的彼此帮衬，为我们连锁获取厂商资源优化获取更多的有利条件。
按照零售连锁药店的发展趋势，借力上游供应厂商的资源支持，对连锁自身发展是具有积极地作用的。合理和最大限度获取到上游厂商尤其是品牌企业的市场资源支持是我们需要掌握的技巧，彼此间必要的客情关系是必须的。同时，连锁谈判人员要有耐心和信心，时机寻找对方不同层级的关键人物进行沟通突破，晓之以理，动之以情，尽量说服教育对方，必要时更高级别的领导出面，提升谈判分量和对方重视程度。目标达成应想尽办法，曲线救国，甚至通过其他增值性的服务和其他利益驱使，以及合作破裂所带来的损失严重性的教育，软硬兼施，最终达成目标。
现象三：连锁工商合作缺乏中国传统客情关系意识，对工商合作基础建立缺乏必要的认知。目前在许多连锁药店在与上游厂商谈判过程中往往仅停留在公事公办的谈判桌上，由于双方谈判中连锁药店略显优势，因此，必要的客情维护的欠缺往往使许多连锁药店谈判人员错失良机和失去能够沟通充分后获取更多利益优惠的信息和机会。笔者曾经在某些大型连锁药店其公司墙上见到，明文公示的制度：禁止接受供应厂商的宴请招待、礼品等。连锁的这种工作氛围所导致的工商合作就是条款和项目的公事公办，彼此间谈判内容很难达成一致，谈判进程偏长。彼此间的包容和理解沟通少了些中国传统的氛围。中国文化传统决定了中国商界的合作客情关系的润滑是必要的，尤其在战略合作方面，更需要彼此间的深入了解和沟通，彼此的理解和支持往往是合作顺利进行的前提，笔者认为合理地相互宴请还是非常有必要的，尤其是目前连锁药店分工越来越细，OTC企业与连锁战略合作的内容项目往往由好几个部门负责，大家聚在一起沟通的机会较少，完整的彼此相互关联的合作项目很有可能被无情的拆分成好几段，首位不相应。当然我们也理解连锁诸如明文规定禁止接受供应商宴请的规定，因为中国有句俗话：拿人手短，吃人嘴短，连锁的管理者担心员工不为公司利益着想，损害了连锁公司的利益。这个问题也从一个侧面反映了目前连锁规模相对较小，经营成本意识强，经营管理制度还待完善和标准化。针对这些问题，连锁药店可以改进的是注重公司层面上合作双方的宴请等客情沟通，针对品牌大型企业连锁公司要注重不同层级的管理者和对方不同层级领导间的沟通和合作，在总体战略合作框架策略达成一致的前提下，促进双方具体负责合作沟通人员之间平等、高效地沟通合作。
现象四：连锁工商合作时间进程把握不够，导致彼此间的合作缺乏有力的推动动力，合作项目一推再推。连锁合作谈判进展是否顺利有两个关键的因素往往被大家所忽略，一是能否找对人谈判沟通；二是你谈判前的准备工作是否到位。连锁药店基层谈判沟通人员的强项就应该是摸底和应付，在没有关键主事的人物出现之前，尽量不要将自己的资源全盘托出。寻找合作对方关键谈判人员是非常关键的，你所接待的基层员工就是最好的途径，通过他，说服他，给你提供其上级关键主事的领导亲自前来谈判沟通非常重要，可以快速进入实质性的谈判沟通阶段。再有，连锁药店人员在进行工商合作谈判沟通之前的准备功课要做足，尽可能了解到对方本次合作的核心思想和条款，根据谈判可能出现的问题和条件，准备好不同应对合作的措施和新增加的项目框架，我们要善于学习、总结和模仿，处事严谨、认真且细心。针对双方工商合作协议书上条款的内容和表述方式要特别注意，但不要陷入一些不足轻重的字眼中纠缠不清，影响整体方向性的合作。
另外，连锁药店在医药行业中应该是工作内容最繁琐的行业，连锁药店中工作人员的工作琐碎、乏味、时间长而压力较大，他们的工作状况决定了他们的性格趋向。就好比专职家庭主妇管理家庭琐事，管久了人会被这些繁琐所拖累。工作时间紧而长，压力还不小，学习型组织驱使人员知识更新节奏快，又没有其他生活的调节，时间长了，又没有正常宣泄的途径，很容易把这些情绪统统招呼到厂家谈判代表身上，影响谈判沟通的进程。因此，连锁药店谈判人员要注意适当的调整自己的心态。保持一种理解和平和的心态，注意观察合作方人员的情绪和心情，察言观色，培养自身的耐心和毅力，选择合适的时机进行沟通，合理安排工作时间，在谈判时尽量安排自身工作状态和其他事情较少时进行。
在连锁管理中，与工商合作的项目是否执行到位，关键在于连锁的运营的管理能力。工商合作能够有效执行到位，会给我们带来更多机会与上游供应厂商争取更好的资源和利益。合作双方顺畅愉快，有力于彼此间更多项目的合作。各个连锁药店门店执行能力还存在很大的差别，这与各连锁经营管理能力和发展阶段的不同有关。目前许多连锁药店门店店长的职能和权力很大且集中。保证连锁门店执行能否到位，门店店长的作用的重要性不能忽视。加强门店店长的营运管理将成为连锁工商合作链执行到位的关键。
