爱华网按照托尔斯泰的“幸福论”，幸福的企业都是相似的，不幸的企业各有各的不幸。但是从知识管理的角度来看，这句话是错的。
知识管理“不幸”的企业才是相似的，知识管理“幸福”的企业，却有多种成功路径。 知识管理卓越绩效的企业都是因地制宜，根据主观目标和客观能力，确定最佳的知识管理建设路径。知识管理的主观目标：1.业务支撑：通过BAM、文档库等系统建设，支撑业务，并打造基本的知识积累和共享平台2.能力构建：聚焦企业核心能力，构建企业知识资产库，并强化组织学习系统等来提升组织能力 3.集成创新：关注分散知识的集成整合（门户），并通过知识社区、专家体系、创新平台等推进新知识的创造| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=151097|34知识管理的客观能力： 1.学习提升：属于初级阶段，1-2年以内未进行过知识梳理或者系统建设的经验 2.经验丰富：持续地优化知识管理管理模式和流程，具有信息系统的实施经验 3.专业水准：具有业界领先的知识管理思想以及实践经验，信息化经验丰富 从知识管理的主观目标和客观能力这两个维度，可以发现知识管理的建设有几条典型路径。路径Ａ“宅男路线”：绝大多数的中小企业以及相当多的大型企业，都会自动“对号入座”选择“宅男路线”，其首要任务不是“大跃进”，而是从基础入手，梳理关键业务和知识体系，短期内，可以从文档库、关键业务活动BAM等系统入手，建立起最基础的知识积累和分享平台并能有效支撑业务，然后根据变革路线图，有计划有步骤地实现知识管理的提升。“宅男路线”朴实、实际、实用，避免不切实际，得陇望蜀是“宅男路线”的大忌。 路径Ｂ“帅哥路线”：业务和管理能力都不错的企业在有了一定的知识管理经验后，通常会选择“帅哥路线”。这样的企业管理基础比较健全，而且有职业化的管理者和员工队伍，但是面对新的发展机遇，由于核心能力没有有效从个人转化到组织层面，制约着企业的规模化再发展能力。这样情况下，基本策略是组织的核心能力所在，并根据核心能力构建目标，梳理关键知识资产体系并利用信息系统予以实现，比如龙湖的项目成果库、产品资产库、经验知识库等，就是典型的“帅哥-爱华网-”模式。“帅哥路线”最应该避免的没有明确的核心能力目标，以及没有核心专家人员的参与，这种情况“帅哥”往往会变形为“衰哥”。 路径Ｃ“明星路线”：行业领袖通常会选择“明星路线”，他们不仅仅希望业务处于行业领先，知识管理和组织能力构建也希望处于行业标杆地位，同时也非常关注通过知识管理驱动运营和管理模式的创新。比如，万科在其知识管理实践中，在经历了初期的知识共享和组织学习阶段后，就非常关注知识创新。在“明星路线”中，知识管理所扮演的不仅仅是支撑角色，它作为一个加速器，为业务模式创新提供可能。一般来说，只有行业领导者才有资格走“明星”路线。 路径Ｄ“才女路线”：当企业有了一定的知识管理经验后，但是与行业领袖又有一定的差距，企业可以选择“才女路线”，聚焦自己的差异化核心专长，通过知识管理提升企业的集成创新能力，开创一片新的事业。“才女路线”的关键成功要素是“领导必须领导”，有效协调和核心专长相关联的业务单元，聚焦于差异化核心专长明晰、创新氛围塑造以及互动创新平台构建。 路径Ｅ“超女路线”：就如同“超女”，虽然企业“才貌”一般，但有强烈的成功愿望，最重要的是，背后有亲友团或者大款的坚定支持。对于超女模式来说，希望借助知识管理来-爱华网-借鉴优秀企业经验、缩短经验曲线周期，实现快速追赶或超越。这种情况下，对于知识管理，需要有长期目标的坚守，需要领导者倾力投入，更需要找到一个具有行业经验的可以信赖的长期KM合作伙伴。路径Ｆ“剩女路线”：某些跨国企业的在华分支机构、或国内大型集团企业的区域分支机构，一般选择“剩女路线”，借助知识管理系统平台，将全球或总部的标准化流程与制度和经验复制到下属分支机构。当然，“剩女”下嫁，也不是一件容易的事，如何实现总部和区域的知识传播和管控，既让下属分支机构适应总部的统一要求，同时顾及区域当地的个性化，需要设计合理可行的集团型企业知识管理模式，也需要知识管理推动者具备高超的上传下达和横向沟通能力。
