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看过案例之后，我很是感慨，中国企业、特别是中小企业在管理上存在太多的误区，常常是市场冲劲有余，发展后劲不足。这样的例子有很多，秦池酒业、春都在这些沿着“低开—高走—重摔”的企业生命周期曲线行进的企业群体中，卡芾只是“沉舟侧畔千帆过”中的一分子，它不是第一，更不会是最后。人们常常存在这样一个误解，当常规管理无法奏效时，就想靠文化管理。殊不知，文化管理所具有的是锦上添花的功能，而没有雪中送炭的能力，是建立在效率管理、成本管理、质量管理、人性管理、知识管理、创新管理、经验管理基础上的，绝不是可以替代上述任何管理行为的。而刘林谊董事长认为只有共同的价值观（卡芾文化）才能统一思想，凝聚人心，这种排他性认识本身就是有缺陷的。从他对企业文化的总结来看，卡芾对企业文化的认识也是有限的。企业文化是什么我们首先要搞清楚企业发展的要素有哪些，企业文化又是什么。从图1可见，企业发展到成长期、具备可持续发展的能力和愿望以后，首先应该确定的是企业向哪儿去的问题，也就是要考虑清楚企业的使命是什么？如果认为企业使命的概念太抽象，那么就去考虑企业存在的终极目的是什么？一旦这个企业在世界上消亡了，会给世界留下什么遗憾？这就是企业使命的通俗化理解。当使命确定之后，它会指导企业形成两个重要的概念，一个是基于使命的企业战略，另一个就是基于使命而为战略服务的企业文化体系，由此形成一个互为支撑的铁三角。请注意，在此我们谈到的是企业文化体系。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=151802|57任何一个企业都有自己的文化，这种文化是依附于人的聚集而自然形成的原生态文化，它可以成为企业文化体系的一部分，但绝不是全部。企业文化体系的定义是：一群人共有的价值观和规范的体系。价值观是一群人对好坏、对错等的判断标准，是对事物应该怎样发展而达成的共识；规范指规定具体情形下适当行为的社会规则和指导性方针。 由企业文化体系的定义可见，它是既包含了企业文化核心的共同价值观，又囊括了企业文化保障机制的制度规范。所以，作为企业发展要素的人、财、物和经营行为的供、产、销都是被约束在企业文化体系的共同价值观上限和管理制度的下限之间的。没有与之支撑和适应的管理体系，共同价值观就会成为空谈，没有使命的源头，战略和文化就会是盲人摸象。陈妮后来发现的诸多卡芾伪文化现象也充分证明了这一点。企业应追求本质指标从案例中看到，卡芾貌似有着辉煌的发展历程：卡芾用了15年，从一开始的追随者，成为名副其实的领跑者。15年间销售额增长了600倍，连续5年市场占有率均为第一。 这又引出了企业到底追求什么的问题？林林总总，是企业要追求的真实目标吗？是企业存在的终极价值吗？是否有点把过程当做结果展示的嫌疑？在汽车行业有两个知名企业，保时捷和大众，它们的经营有什么不同？您更欣赏哪一个？企业追求的财务指标和非财务指标，会根据企业所处行业不同和企业的发展阶段不同而有所差异，但长期的财务指标绝不是市场占有率和销售收入增长率。因为从本质上讲企业就是创造价值和赚取利润的，但在整个案例中我们没有看到这方面的成果。而不顾本质指标的“攻城略地”和“占山为王”，是很多企业沿着“低开—高走—重摔”这个生命周期曲线行走不可回避的结果，秦池酒业如此、春都如此、前赴后继的后来者亦如此！[专家评析]卡芾把企业文化作为企业的核心竞争力是非常可取的，但遗憾的是，由于虚功没有实做，使得企业文化像油一样浮在水面上。
