爱华网凡是企业皆有文化，甚至可以说有两个人以上的地方就有文化。企业文化本身是企业存在的一种体现。不同的是，有些企业的文化是“山顶洞文化”，原始、质朴、粗犷；有些企业的文化是“酷吏式文化”，充满猜疑、欺骗和诬陷；有些企业的文化是“晚清式文化”，昏庸、腐败、低效、守旧；还有一些企业的文化是所谓“宣传式文化”，这种文化的最大优势就是懂得把文化本身作为宣传的噱头，它们依仗自身企业的强大实力或者市场占有率几乎控制全部的“文化话语权”，频频在媒体、沙龙、培训中为自身文化歌功颂德，使不明所以者误以为只有它们才有文化，或误以为只有它们的文化才是真正的文化；还有些企业的文化是“内敛式文化”，成熟而不腐朽，厚重而不保守，开放而不张扬，先进而不傲慢。从这个角度上讲，案例中的卡芾则是典型的“宣传式文化”，对内是如此，对外也是如此。真正的文化内核并没有落到实处，浸入骨中。
文化需“文而化之”企业文化原本就是一种潜意识的东西，看不见，摸不着，但根据案例内容我们发现，卡芾在企业文化建设过程中，不自觉地发展成“文”而不“化”，要么用来忽悠大众和媒体，要么就是用来忽悠合作伙伴。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=151804|5文化文化，就得“文而化之”。如何“文而化之”，关键在于文化是否合适。帽子不在于大小，关键在于是否戴着舒服、有用。企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，它的最终目的是要在企业实践中发挥其应有的作用。文化的适合与否，与企业自身的发展阶段以及企业所处的大环境息息相关。比如，对那些尚未站稳脚跟的小企业来说，生存和发展才是最大的、最根本的企业文化。企业文化要得到真正的实施，企业领导是关键。对于企业文化的具体实践问题，实例引导是个不错的手段。企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育呢？我认为，一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展“学铁人，立新功”的主题教育活动，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。此外，制度是企业文化不可或缺的重要方面。它也是企业成长的一个直接反映。我们经常所说的“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。“僵化—固化—优化—僵化”循环为了“文而化之”，我们需要先“细化”，接着“僵化”，再“固化”，最后再“优化”。“文”是为了传播，“化”是为了实用。 企业文化的“细化”不但需要全体管理人员甚至全体员工的大力参与，而且需要反复研讨、现场模拟，而不是个别管理者的“闭门造车”、“个性化创造”。企业文化的“僵化”需要有关岗位员工完全照搬企业文化的相关规则，一字不差地按照规则做工作，这里不可灵活变通，若灵活变通，则会“仁者见仁、智者见智”，每个人按照自己的理解做事，工程的质量、工作的结果就无法保证。再说企业文化的“固化”，员工僵化执行企业文化的相关规则，无论是主动还是被动，只要能够始终如一，坚持不懈，久而久之，执行规则就会成为员工的习惯，此时规则已经固化在员工心中，成为员工的自觉意识。企业文化得到“固化”，员工自觉执行企业文化的相关规则，规则中的不足就会真实地显现出来（规则实施之初也会有问题显露，但因此时规则尚未“固化”，故问题并不一定是规则本身原因导致），员工包括各级管理者均可就此提出优化建议，专职部门及各级管理者受理建议，组织实施规则的“优化”。优化后再僵化，而后固化。如此方能进入“僵化—固化—优化—僵化”的循环。托马斯8226;彼得斯和小罗伯特8226;沃特曼曾经说过：“成绩卓越的公司能够创造一种丰富、道德观念高尚且为大家所接受的文化准则。”卡芾也许目前不是最卓越的，但我们相信，如果它真能朝着这个方向努力，它一定会成为一家真正受人尊敬的卓越的公司。
