爱华网2010年，成立20周年以来被誉为家电零售业最具有创新精神的苏宁电器，得到了它最大的生日礼物——甩开长期如影随形的竞争对手国美，成为了中国名副其实的电器连锁行业霸主。并肩竞争了20年的苏宁和国美，在2009年年报成绩单上首次换了座次：国美全年实现销售收入426.68亿元，苏宁则是583亿元；在门店数量上，国美上市公司部分共726家，而苏宁是941家。
面对苏宁的超越，国美的管理层起初显得很不服气。国美董事局主席陈晓辩解说，如果加上北京的大中电器和上海的永乐电器，国美集团的规模不会输于竞争对手。还在狱中服刑的国美创始人黄光裕闻此消息却沉不住气了，7月以国美业绩不佳被对手苏宁超越为理由发动了持续两个月的轰轰烈烈的大股东和管理层内战。而被认为是国美内斗最大受益者的苏宁则态度超然，一向低调的张近东说，已经成为行业领军者的苏宁要向短跑名将博尔特学习冲刺之前还回头看一眼对手的态度，“在实力绝对领先的状况下，学会回头，除了可以让比赛变得更有意味之外，还能够时时清楚地知道，究竟什么时候面临被超越的危险。”这是苏宁20年来第一次实力绝对领先。现在让我们也先回头，总结一下多年老二的苏宁的超越能力；之后再往前看，检视一下现在的行业老大苏宁的创新前路是否崎岖，面临何种被超越的危险。技术驱动管理创新| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=152056|2020年来，在从单一家电零售商向综合家电零售商渐变的过程中，苏宁总是能够顺应商业气候变化，坚持自己的目标持续创新。2004年上市以前，苏宁与国美一样，连锁企业的典型目标是做大规模，降低成本。2000年左右采取连锁形式扩张并走出江苏，只是竞争环境中的必然选择。而上市之后，苏宁的目标更侧重于降低成本，而非急于扩大规模，为此苏宁投入3亿元耗时3年重新建设信息化系统。而此时国美则只顾埋首于第一个目标：实现了对行业老三永乐的合并，使门店数量迅速拉升到800家，几乎是当时苏宁门店的两倍。苏宁重金打造的信息化系统，在短短3年中帮助苏宁奠定了连锁业霸主之位。2007年6月，苏宁与IBM签订的大单可算是国内企业的大手笔，投资额高达3亿元，IBM为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。2008年的技术革命完成之后，苏宁形成了其里程碑式的经营模式，并成为中国连锁业的行业范本：借助先进的信息系统平台，将原来分散的物流配送中心，逐步按照区域整合为大的配送中心，相应的管理架构也由分散型转变为集中型。信息化系统的成功，让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力。在一个城市如果有一个苏宁电器专卖店，那么在此基础上再开3到5个或者更多的专卖店，其人力成本几乎可以忽略不计。新开同城门店实现了简单复制，这是目前国内任何同业都没有的能力。张近东对信息技术的力量非常重视，“对我们这样规模大、分布比较分散的企业来说，最大的风险来自于信息的不畅，来自于信息反应的失效，这会引起管理的失控。苏宁的员工、库存、销售业务都高度分散，这就要求在管理层面上，对全国各地的采购、销售和服务信息进行实时掌控。从2000年起，苏宁一直以此为目标来搭建企业架构。2005年，我们对企业架构进行了升级，由过去硬件的集中，升级为软件系统的集中，将全公司的财务系统集中了起来。在此基础上，后续的很多系统都建立起来，比如覆盖全国的统购分销系统、人力资源共享系统、服务系统，以及其他内部管理的各类平台。”向消费者中心模式过渡2003年苏宁在南京山西路店开始3C经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通信、数码产品，并逐渐推广到全国。在收入上因此尝到甜头的苏宁，又提出了“3C+”模式，首次把消费者体验加入核心经营模式。按照苏宁的官方说法，“3C+”就是“3C之家”，是完全以顾客为中心的经营模式。此后苏宁实施了以产品升级为主的策略，重点围绕配套产品、配件类产品和衍生类产品进行大规模开发和引进。经过多年的产品拓展工作，苏宁的3C+旗舰店出样商品数量不断增加，按摩椅、灯具、血压仪、软件、电脑刊物等各类产品逐渐成为3C+旗舰店的标准配置，而目前苏宁的新品拓展部门还在保持着平均每天5种新品的引进速度。为了进一步丰富自己的产品种类，苏宁2009年6月宣布投资连续9年亏损的日本电器连锁企业LAOX公司，花5730万元（相当于在中国一线城市开5家电器门店的物理成本）持有这家有79年历史的日本同行27.36%的股份，成为日本家电连锁企业LAOX的10家门店的第一大股东。通过此次跨国收购，苏宁电器也实现了产品多元化，在LAOX的协助下，苏宁电器乐器连锁店中乐器的产品更加丰富。为了提升消费者的消费体验，苏宁首次在精品店中废除了不同品牌销售员相互竞争甚至攻讦的传统惯例。在苏宁面向高端客户的精品店里，没有品牌商派遣的驻店促销员，从督导到销售员全部都是苏宁员工，一个销售员负责销售一种甚至数种商品。这不同于目前大多数的家电卖场——促销员只为单一品牌工作。在家电零售行业，上述做法被称为“终端自营”，即一改以往由品牌供应商派遣促销员负责最后一米的产品销售工作，从卖场主要负责提供销售摊位的菜市场经营模式，转而走向沃尔玛模式。在电器售后服务方面的“专业自营”也是苏宁不同于其他连锁企业的创新之举。苏宁电器全国拥有1800多个售后网点，30家高端技术服务中心，15000名服务人员，500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通信、IT五大品类上百个品牌。客户服务方面，苏宁建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。这种集中共享中央后台的模式，也反过来促进了苏宁的低成本快速扩张。真正的商业创新张近东认为苏宁目前的成就，是率先成为了一家智慧型企业。今年5月，他在一篇题为“做企业一定要有野心”的演讲中总结说：“创新实际上就是在这个行业里面，无论竞争多么激烈，环境多么恶劣，利润多么微薄，你如何能生存下去。这个就一定需要有模式上的创新了。对我们来说，模式的创新主要有两个方面：第一，怎样让规模更大。家电零售企业规模的扩大基本就是标准化的复制过程，创新就体现在如何成本最低地快速标准化复制。第二，怎样让公司的运营效率更高，让各种资源的利用率最大化，让公司的产出最大化，让周转率最高。”按照苏宁电器稍早前公布的发展规划，未来5年其连锁店面数量将增长到3500家，同时为其配套的物流基地将突破120个，与此同时，苏宁电器还将向商业地产、高端酒店等领域扩张，到2015年将拥有超过15个大型商业中心以及10家五星级酒店。就此规划来看，苏宁的商业模式与国美并无大的差异，只不过国美在得到资本支持之后没有立即着手练内功，而是转向外大举收购而已。更糟糕的是，黄光裕与管理层的内斗使得收购后的整合并未彻底。在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。从苏宁目前推行的精品店与传统店并行扩张的制度来看，苏宁并不愿意以牺牲扩张速度的代价完全放弃传统商业模式，而只是尝试以少量精品店来向沃尔玛模式靠拢，以做到真正的符合零售业的基本规律，即了解和满足消费者需求。然而，可以通过内部组织变革解决的并不算大问题。改变商业模式的核心挑战在于如何改变既有的产业上下游合作模式。对苏宁来说，只要老的商业模式持续，与品牌供应商的激烈争端就会持续下去。目前，中国家电零售企业虽然在一线城市竞争激烈，但由于二、三线城市的竞争还没有太启动，这决定了国美、苏宁等家电垄断巨头还有不少甜果子吃，所以张近东认为，家电零售业还有10年好日子。但最终中国的家电市场会逐渐成熟，竞争更加激烈，顾客的需求会更难以满足。只有靠真正服务好顾客、优化供应链、与厂商充分合作以获取更多的合作收益和不断强化管理和提升服务，真正改变商业模式，才能让苏宁始终有冲刺前回头一顾的从容气魄。张近东对苏宁的一个直接竞争对手——美国家电连锁巨头百思买的态度轻蔑，一再公开说5年之内不谈百思买。但是，有明确商业模式的百思买在2001年进入加拿大时，只用了不到2年时间，迅速成为加拿大家电连锁第一名，市场占有率高达34%。苏宁未来会被超越吗？会被哪一个偶尔回头的冲刺者超越呢？
