爱华网案例当中的华日软件公司，可以说是很多正处在成长中的企业的缩影。大部分企业在发展过程中都会籍由一些英雄员工和重大历史事件而实现跨越式的发展，但是当这种跨越式的发展过后，由于管理水平的提升速度滞后于规模的发展，这样那样的管理问题便在各个层面爆发出来，阻碍企业规模的进一步发展。通过分析我们可以发现，华日公司最初爆发出的问题是随着项目的不断增多，企业进行项目实施的人员配置在数量和质量上无法供应。我们把公司情况做一个简单梳理：人员配置和数量跟不上——换岗制，留住人才、培养“全能型人才”——开发人员都去现场了，开发不力，项目实施能力没有对应提升——加强“全能型人才”的培训——没人响应培训、知识库没人看，项目实施能力仍没有起色——加大考核力度——怨声载道、人员逐渐流失——招聘有能力的项目经理——无法融入企业，常常半路走人——招新人进行培训——达不到需要的水平。经过梳理就能发现，该公司实际上实在走一条“出现问题、解决不力、产生新问题、继续解决不力、继续产生新问题”的恶性循环的道路，而出现这种情况根源是其一开始选择的解决问题的思路就存在问题。
企业也许能够靠着“英雄人物”和“全能型人才”发展壮大，但是一味的依靠“英雄人物”和“全能型人才”是无法长远的。在企业成长过程中，人员的流逝和更迭是无法避免的；在企业发展到一定程度时，我们应当注意企业流程体系的构建，以这套体系为基础和核心，保障企业正常运转起来。而该公司忽视了企业的流程体系架构建设，希望以“全能型人才”为核心来保障企业的运转。这种思路会造成诸多不良后果。首先，不能够期望所有的人都成为“全能型人才”，要人尽其才、一专多能；其次，公司的发展思路造成企业的核心知识难以保存，人才流失就意味着是知识的流失，；最后，苛刻而不合理的培训体制，即便是培养出了“全能型人才”，也会造成高人才流失率。针对这种情况，我的建议是：1、 转变战略思路。从培养“全能型的人才”到构建“全面的流程体系”；开展系统的企业流程梳理，建立流程运转标准，构建流程管理体系；2、 进行流程关键控制点识别。对流程体系中影响到项目实施质量和进度的关键控制节点进行识别和梳理，形成流程关键控制点手册，用标准化的流程、制度和表单，保证项目质量和进度。3、 构建知识管理体系。在完备的流程体系基础上，对企业中的知识和方法进行梳理，使其落实到流程中去，在流程中运转起来。达到以流程带动知识、以流程培养人才的目的，这样自然能够培养出企业所需要的人才。4、 构建信息保障系统。在流程体系和知识体系建设完备的基础上，选择合适的软件系统，将流程和知识E化、固化，进一步提升企业的运转效率，提升多项目运营能力，为企业向更大规模发展扫清道路。
