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忽如一夜春风来。南京连锁业会议上一呼，似乎多元零售时代就到来了！ 多元并不新鲜。早在20世纪50年代，美国多位著名企业战略专家就提出了多元化的概念。20世纪90年代，我国企业包括部分零售企业也曾掀起了一股多元化经营的热潮。 因此，多元零售也不是个新生事物。纵观近年，一些大型零售企业在多元经营后，运营能力反而降低。除极少数外，多元经营没有给零售业带来群体性成功。对许多企业而言，多元化发展是一个甜蜜的“陷饼”，陷进去后再也出不来。如当年的云南盛兴，或者曾经盛极一时的家世界、德隆等等，那些倒下的企业就在眼前，而我们的行业似乎却已经将他们遗忘。 所以，在一片呼喊多元零售时代来临的热潮中，需要给“多元”降降温。 当然，降温并不是不支持零售商多元经营。应该说，一部分企业具备了多元化发展的实力，如华润集团。但华润的背景、实力，在行业中有几人可比肩？其模式有几人能复制？别的不说，华润集团多元化发展的成功，不仅是零售业，亮点在其对业务的长短期搭配。从它的产业布局可以看出，既有预期回报率高、但风险大的微电子、高科技等项目，又有适中的一般工业、零售等项目，也有风险小、回报率低的基础设施项目。而华润万家十余种业态也已经遍地开花，真正将其他领域的经验克隆到了连锁零售领域。在这样的搭配下，再辅以雄厚的资本实力，华润的多元手法才玩得游刃有余。 德隆却是一个反面教材。其在做产业整合时忽略了长期与短期的配合，大肆并购后，对零售业的整合晚于对传统产业的整合，布局秩序前后颠倒，最终造成了资金链断裂，整个公司最终分崩离析。 在华人企业中，真正多元化的“教父”应属李嘉诚，其在长短期配合方面可以说已炉火纯青。长江实业集团旗下有包括港口、电信、物业、零售、能源、基建、财务与投资等7大行业，这些行业看起来互不相关，但事实上全部能严密互补，一个行业增长最高点一定有另一个行业是最低点，此种搭配使庞大的长江集团始终处于稳定状态。 那么，正准备以多元为半径跃跃欲试的零售企业们，是否有了缜密的长期与短期配合的战略？再举个例子吧，新华都以百货、超市为主，并投资工程机械、房地产、参股旅游发展公司和紫金矿业、IT资讯、啤酒、医药、电子、地产等领域。但其主业在福建零售业的门店规模和市场占有率方面不及永辉，在成长与盈利能力方面逊色于福建东百集团。中投顾问流通行业研究员黎雪荣就指-爱华网-出，新华都这种几乎全方位介入国内各个消费领域的多元经营，没有产业连贯性，面临的风险较大。 多元化经营的确有很多作用和优势。但如果企业涉足多个不同领域，又没有核心技术和核心竞争力，也很容易陷入困局。也可以说，多元化能否成功取决于企业的驾驭能力，并不在于多元化本身。此外，多元经营更需要专业化管理，对零售商来说，无论是涉足商业地产还是加工制造，亦或产业链的其他延伸，都要秉持一条原则：原有主业的管理水平是否能跟上新行业的需要等。当管理水平达不到时，切忌一哄而上。 就如中国连锁经营协会秘书长裴亮所说，零售企业在多元经营中，要能够合理把握主业与副业的平衡关系。所以，在笔者看来，多元零售是趋势不假，但行业是否适合大规模多元经营仍有争议。而且，不是说行业进入了多元时代，你的企业也就能多元了。这完全是两码事，大部分零售商可千万不要头脑发热，自作多情。
