爱华网苏宁“不一样”凌静的办公室在五楼上，虽为一店之长，她的办公室仍狭小而简单。不过，门外可是个熙熙攘攘的世界。年纪大点儿的阿姨正坐在按摩椅上感受舒适，而电脑体验区里，一堆脑袋簇拥着，正专注地研究最新的游戏。这是9月29日下午4时，位于南京商茂广场的苏宁旗舰店。就在4天前，这里作为苏宁南京店的惟一代表，和全国38个城市同时开启了iPhone 4的首发仪式。演出、午餐会持续一周，气氛热烈至极。五层楼，23000平方米的领域，不但是家电的海洋，更是时尚潮人的汇集地。“我们的3C销售占比非常高，超过50%以上，一般的店做不到的。”凌静对《中外管理》说，自豪之情溢于言表。在她说话间，电纸书的展台前正人头攒动，那是他们今年才增加的新区域。“像我们这样的店面要捕捉潮流的亮点，走在整个行业引领的位置上。”她说。每年的11月，苏宁都会对主要店面的形象进行最新的调整和设计，对凌静所主管的这个店来讲，最新的方案里，继续增加现场商品的摆放品种是肯定的。
——现在其实已经足以让人感觉五彩缤纷了。在这里，除了家电和数码产品，你还能看到“科勒”卫浴的精品，也千万别以为按摩椅只是为展示用的，尤其到了冬天，卖得可火呢，有的人甚至一下子能买两个。玩具储存罐也大受年轻女孩子的欢迎，而且因为总价低，是兑现会员卡积分的不错选择。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=152473|11如果说，就在3年之前，苏宁至少从外表上看，还和同行没什么两样，无非比比谁的店开得更多、更大，那么现在，这个已经拥有20年行业经验的老店，显然正在越来越多地展示出自己的差异化。“2005年以前要我说苏宁跟别人不一样的地方在哪儿，只能说战略、文化和基因，可现在，即使表象上，大家都能看得出差异。”面对《中外管理》，苏宁副董事长孙为民非常开心。事实上，在家电连锁业内，苏宁正在开创一种新模式，“服务”的概念在这里升级，信息化的角色则正酝酿从后台走向前台，从业内的多年老二到领跑行业，苏宁是怎样超越的？就是一方面来自对目标的坚守，一方面来自由内而外的，甚至涉及行业根基的颠覆性创新。2009年3月，张近东在苏宁内部提出营销转型变革，但如果认为这仅仅是个营销话题未免过于简单了。“可能我们从某一个体系里面或者某一个点切入，但其实是对于我们的模式的一个系统、全面的转型变革的问题。”他对《中外管理》说，“一方面我们不断适应外部环境的变化，但更重要的还是我们自己，我们是带头者，必须要去思考，而且最终要拿出一些有效的方法。”谁说苏宁只能卖家电？ 在一个小时的谈话中，“消费者”这三个字，金明总共提了51次。就在今年7月27日，39岁的金明出任苏宁电器总裁，上任后的第一天就抛出了新的三年计划和目标，明确将包括PC在内的3C产品作为未来发展的支柱品类。他的依据是，目前苏宁销售的产品60%还是传统的，3C产品占比为30%多。而根据测算，在中国，苏宁所经营的品类，包括传统家电、消费类电子、3C产品的大市场规模大约是10000亿。其中，仅仅是电脑和手机就能占到40%以上。即使在今天，时尚达人们的手机也常常一年就能换两次，这是传统的电视、冰箱完全无法比拟的消费空间。更何况，更让金明看重的还有未来。随着中国整体经济的发展，在沿海地区发达城市，很多年轻人都已经具备了相当水平的消费能力。所以，“未来三到五年3C产品在苏宁应该有更大的发展，我们认为在一二级市场，3C产品能占销售总额60%～70%，三四级市场达到30%～40%。”金明对《中外管理》说。其实不仅是3C，导致苏宁将办公用品乃至手机链都搬到店里的原因是，苏宁一直在努力的更大方向，是提供整体解决方案，而非单一的产品。倘若你去买一台办公用的电脑，也许同时还需要打印机、复印机、扫描仪，以及各种配件，诸如插线板、电池之类。OK，统统可以在苏宁一站式采集完毕。之后，苏宁还会帮你把它们都连接在一起。不会用？没关系。自然还会手把手教给你。倘若你去买一套家庭音响，或许连摆放在家里的什么位置苏宁都会帮你设计。根据你的房间大小、用途，告诉你选择什么档次更好，功率该要多大的，安装上线要怎么走，怎么才能吸音等等，都交给它好了。当然，你要买的也许就只是空调。但只是简单的安装上墙就可以了吗？管线具体怎么走，封口如何设计，一个大机器拖几个小的，可都是影响美观的。苏宁都可以帮忙。如果你身处南方，想要的不光是空调，还有暖气片，没问题，来苏宁。难道不担心苏宁真的成为庞杂的“沃尔玛”，不再是为大家所熟悉的那个苏宁？|!---page split---|“谁说苏宁只能卖家电，我们也卖暖气片，有什么关系呢？围绕的依然是我的核心。”金明说，“我们在卖产品的过程中，还要卖整体解决方案；在卖产品的过程当中，不仅卖价格，还卖设备安装这些服务，还有设计，还有培训。”没错，就在凌静主管的旗舰店里，二楼就设有专门的培训教室，这是为顾客开放的。每到周末，时不时地会来点儿活动。iPhone4上市，这里有人教你怎么玩儿；如果你喜好摄影，来听听单反相机到底该怎么用也很不错。“我们会根据行业的动向提前发通知，除了在店里发布，还会直接联系一些特定的顾客，让他购买了我们的商品后，可以得到最专业的讲解。”凌静说。事实上，永远抓住消费者的最新需求，一向是苏宁的长项。早在2001年，BP机还没退出历史舞台，苏宁就在南京开出了业内第一家把手机摆上柜台的家电连锁店。3C的轨迹已然初显，随后，数码相机、电脑也相继开始进入苏宁的视野。到了2007年，苏宁更是高调举办了“2007中国PC行业发展高峰论坛”，在3C经营上形成了三部曲式的发展。而如今，“来苏宁，你想要的总能找得到”这句广告语俨然已非虚词，苏宁的确是个家电连锁企业，但更根本上，它是渠道。“我们的主业还是围绕卖产品、卖服务、卖整体解决方案。但反过来，消费者来到我的店买东西，需要在门口坐一下吃点东西、喝杯咖啡，能不能做？我觉得这也是可行的，虽然它不是主业，但未来可以引进来，为消费者提供配套。”金明说。让采购和销售都更精准时至今日，还有谁敢再嘲笑苏宁的店不够多？据苏宁电器2010年上半年年报显示：截至6月底，苏宁在大陆拥有店面共计1075家。而就在9月13日，金明宣布：从当周起至2011年新年期间，还将新开150家新店，扩租改造店面180家。这可并非简单的跑马圈地。千余家店面大大小小，针对所在市场的情况，各自承担的，是不同的使命。在北京、上海、深圳等大城市的核心商圈，很容易看到1万平方米以上的“大苏宁”，那里的商品种类往往多达几万种，不但有最新潮的电脑和手机，各种配件也一应俱全。这是苏宁的超级旗舰店，产品全覆盖，高中低档通吃。但在一二级城市的成熟社区里，开的就一定是社区店，根据社区所在的位置，来布置产品的档位。超级旗舰店、旗舰店、中心店、社区店、县镇店，对每一个店面，苏宁都有自己的细分运营。“在2005年以前，大家就是主打一级市场，那个时候可以说全国的模式都是差不多的，但现在我们的网络发展从直辖市到三四级市场甚至是乡镇市场，你知道这里面的差异有多大吗？有的是面向纽约的市场，有的是面向非洲的市场，中国本身就是这么复杂。”孙为民说。也因此，苏宁开始对自己分布在大江南北的各个店面，根据当地的消费特点，来做细化的区隔。差异当然不仅仅在店面大小上。2009年年底，首家苏宁精品店登陆深圳金光华广场。这家面积并不算很大的店，却让人感觉眼前一亮：展架全开放式、配件商品相邻陈列、小件商品运用购物牌导购，商场内还配有购物篮。至于免费上网，那可是4G的。一切都和传统店迥然不同。更大的差异其实还在背后。那就是，在这里，无论什么品牌，全都采用苏宁自己的员工来统一促销。要知道，在此之前，厂家向连锁渠道派驻促销员销售，可是中国家电连锁的鲜明特色。其中，纠缠着太多的利益之争，并在某种程度上体现了中国家电连锁在能力上的不足。苏宁已然在颠覆。在此之前，苏宁于2006年提出的3C+旗舰店模式，首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型。从店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式体验陈列等各个环节，让你的购买过程更舒适。而精品店模式，则可以说标志着中国家电连锁正在告别单纯拉场子的时代，开始展露出市场细分的精细化发展苗头。在深圳小试牛刀之后，广州、北京等特大城市也相继成为苏宁精品店的落脚点。最新的三年规划里，苏宁精品店的目标是100家，今年希望建成20～30家。这些精品店产品也定位于中高端，以3C产品和消费类电子为主导，兼带传统家电。如此自营模式，会是苏宁乃至中国家电连锁业的趋势吗？张近东的回答是：这本来就是我们应该具有的最基本的服务能力。我们和供应链之间已经形成默契，大家都在发挥自己的能力，我们认为时机逐步开始成熟，我们完全有这个能力，来提高效率、降低成本，减少一些不必要的环节。“以往我们在供应链方面消耗的太多。”他感叹。不光是店面的自营，事实上，在和供应商的合作上，苏宁也在不断尝试新方式。|!---page split---|2008年，苏宁携手惠而浦，首尝惠而浦空调的品牌许可合作方式。苏宁从前期的产品规划就开始参与，和惠而浦共同委托第三方进行生产，销售则是苏宁全权负责。其结果是，在中国市场一直表现欠佳的惠而浦空调，在次年就销售到了近40万台，今年则预计为50万台。尽管市场比重并不高，但成长率相当喜人。此后，苏宁如法炮制，和伊莱克斯洗衣机、先锋彩电，以及松乔小家电等，均采用了这种品牌许可合作。这些产品或者此前在中国市场基本处于萎缩状态，或者根本就没进入中国市场，但前提是，品牌知名度一定是有的，而且拥有很强的技术研发能力。这样再加上中国的生产成本，和苏宁这样的零售渠道，优势不言自明。你也许要问：对于苏宁来说，这样的产品很有点类似于“亲儿子”，在销售时难道不会厚此薄彼？“就像我现在有三块蛋糕，再加一块变成四块，可以给大家更多选择，尝尝不同的口味。”金明说。而在推销力度上，他坚持认为，凡是进入苏宁销售的产品，机会都是均等的。因为苏宁要给消费者提供的售中、售后服务是一样的。而“从消费者角度来看，一定是选择性价比最好的产品，否则，推广有什么用呢？”他反问。作为一个渠道，追求高毛利率永远是不二的选择。可高毛利率来源于什么？自然不能是高价格。在孙为民看来，实际上要通过供应链的优化和运作效率的提升，来把整个成本降下来。“从根本上说，我们创新变革最后所要形成的能力，就是精准的采购和销售。”他说，“从整个供应链上形成有计划的订单，指导供应商生产，减少存货、滞销这些方面的东西，来提高整个的周转效率，这才是更大的价值。”后台，管理服务的工厂供应链的优化以及效率的提升，既来自于经营模式的变革，更来自技术的支持。一直以来，苏宁的后台之强早已被公认。但鲜为人知的是，苏宁对信息化和技术的重视其实可以追溯到创业伊始。“1993年夏天卖空调，一卖卖了一两千台。用户数据全部没有，都是人工统计的，气温接近40度，老百姓买，每个都是火辣辣的。一天安装下来，还有多少没装都不知道。晚上到你店里又吵又闹。”回忆当年苦并快乐着的时光，张近东忍不住大笑，“我们后来就赶紧建数据库。空调销售不是均衡的，需要所有资源和人员爆发性地去投入，这对苏宁有很大锻炼，所以苏宁在关键时刻能调动一切力量，有承受力，和我们早期做空调的积累有很大的关系。”就在当年，刚刚大学毕业的金明进入苏宁，在电脑机房里负责打字、做文书。他们买了台AT＆T的386，在张近东的指挥下，后来连了20个终端，连到宁海路的对面去——苏宁当年位于南京江苏路和宁海路之间，简称苏宁也是这么来的——已经实现了把每天的销售数据录入进去、集成来看的“初级信息化”。“现在回忆，那时老板还真是非常前瞻的，简直不敢想像。”金明不胜唏嘘。张近东那时已经朦胧地认识到，信息化对企业管理和经营所起的作用。只不过，他那时应该也未必能想到，十几年之后，苏宁甚至已经拥有4000多名信息化相关人员，俨然成为一个IT企业了。在苏宁那知名的雨花台信息中心，宽大的屏幕上各种色彩的数字在不时跃动。每时每刻新增了多少数额的销售都清晰在目，包括销售走势的对比。而拉开监测仪，一千多家店的几乎每个角落都可以尽现眼前，清晰到连标签上的五号字都看得清。理论上说，苏宁的各级领导，简直连现场巡店都不需要。“在供应链上，我们已经实现了2万家供应商都对接。”任峻，苏宁电器副总裁向《中外管理》介绍说。他主管的可谓两大重磅版块：财务及信息化。即使自身不具备信息化能力的厂商，也可以登陆苏宁的平台，从中看到自己产品的销售情况，以指导生产和研发。而对于那些本身技术实力就很强的厂商来说，配合就更完美了。比如：三星，“我们一起自动补货。我们各个门店上一周卖了多少货，今天预计能卖多少，现在库存还有多少，都向他们敞开，他们也告诉我他们现在的库存有多少。”任峻说，“我们现在是共同预测、共同协同，整个链上面都是打通的，对效率提高非常好，减少一些大家不必要的成本。”而就在距离信息中心不远的苏宁南京物流中心里，叉车司机正开着他的叉车从容地补仓位。储位一共分了三层，要保证把最先要出货的商品挪到“一楼”去，以确保作业效率。每个商品可都是有“身份证”的，仓位码、苏宁内部的商品码、托盘码三码合一，扫描任何一个码，都能清晰地传递出它所在的位置。每天，来自前端店面的销售数据报表都会传递到这里，物流中心会根据各项商品销售的火热程度来排位，最畅销的，就赶快调到最靠近出货口的区域。总共100个集货位，按照每车装30台货物计算，3000台货同时出仓，大约一个半小时就可以完成。在此过程中，所有指令都由系统发出，完全傻瓜式操作。甚至连货车司机都不用动脑筋，系统还会自动来计算配送的线路和车辆的搭配，同时考虑到用最少的时间和最低的油耗。司机们更乐意称其为“活地图”。这一切保证了苏宁敢于承诺：送货12小时之内送达。如今，这一“宁镇扬泰”（主要功能定位辐射南京、镇江、泰州、扬州），存储面积5万平方米，日均作业高峰3万件的物流中心，总共不过80名员工，还分两班倒。比起以前动辄几百人装货卸货，简直不可想像。而就在这一存储区域旁边，全自动化的仓库正在建设中，计划中明年“五一”前就会投入使用。届时，3C、传统小家电将全部放到那里。那可是真正的零员工。“其实零售行业的特点，就是要标准化、要复制。”任峻说，“此中更重要的，是管理模式的创新。”在信息化的支持下，如今苏宁已经形成了财务共享管理模式。无论在全国的哪个地方开了一个新的分公司或者新店，其所有流程执行，总部都会有一个最专业的团队来帮它做，除了市场和客户，其他所有的一切，具体执行者只负责提需求就好了。|!---page split---|“共享服务中心，就是我们企业的管理服务工厂，它用的是信息化打造的无形生产线，制造的产品是企业内部的管理、流程、标准、制度。”任峻比喻说，“所以要考虑每一个环节怎么样用信息技术变得更简化，实际上更简化就会更标准、更统一、更不容易有差错。”从2007年开始财务共享模式后，几年下来，整个苏宁集团的财务人员数量并没有增加，但工作却不同了。之前，大量财务人员都在忙着做财务核算之类的简单却必不可少的工作。而现在，整个集团一共只要20人来处理发票问题，剩余人员做什么呢？做预算、财务分析，跟业务部门更好地沟通，把控企业运营中的方向和风险，把经营过程中间的一些绩效提升点提出来。“这个价值就不一样了。”任峻说。2009年12月31日，苏宁宣布收购香港镭射，2010年2月8日，实现全面接管，前后一个月的时间而已。动作麻利得令人咋舌。“为什么？因为只要把前端市场运营的模式和客户的体系做好，销售人员培训好，后面都不用做了，我有网络、有终端，你提需求我帮你做，流程、管理都是统一的。”任峻说。苏宁自2008年后的加速发展，秘密也正在于此。正因为后台的强大支撑，苏宁才可以实现在把控风险的前提下，快速异地扩张，在效率、执行上实现高度统一。一个更大的意义还在于，因为基本管理功能实现了总部共享，开店过程中对分公司人员的要求也变得简单了。如果说以前他们必须是全才，样样都要懂、都要做，那么现在，只要懂市场、懂客户，就已足够。苏宁，机会偏向年轻人不过，即使这样，对于高速发展的苏宁来说，人才也总是个棘手的难题。更何况，身处零售业，苏宁的工作强度和压力以及要求的严格程度，在中国可算首屈一指。“思想要管，工作要管，连怎么走路都要管。”苏宁电器副总裁、主管人力资源的孟祥胜笑称。他还同时分管苏宁的战略规划、组织体系建设。事情似乎永远是做不完的，从头到尾在不断地开店、促销，还有大量管理的改善优化。在大忙的时节，晚上十二点，办公室还灯火通明是常有的事。有意识地储备人才，早在2002年就进入张近东的考虑范围了。次年，苏宁开始大规模招聘应届大学毕业生，因当年的计划是1200名，在内部得名1200体系，沿用至今。事实上，这个数字是不断增长的，今年的数字是7000名。如今苏宁的年轻管理人员见面，打招呼时最惯用的是“你是几期的？”犹如行话般，说的就是1200体系。“我们更强调给年轻干部机会。”孟祥胜对《中外管理》说。就在今年7月，在金明被提升为总裁的同时，1977年出生的任峻由苏宁董事会秘书提升为董事兼副总裁。1980年出生的戴志成，则从苏宁电器财务总部办公室副主任，提拔为苏宁内部审计部门负责人。总监级别上更新上了一批年轻人，一时引起轰动。“其实只能说不是这一次提了这么多人，我们一直这么做，只不过这次曝光了。”孟祥胜说，“最近三年，干部每年晋级的比例都达到了50%。再往前推3年，这个比例是70%。”现如今，苏宁共计大约2万个管理岗位上，人员的平均年龄是28岁，因为每年都有大量的年轻干部补充进来，因此在过去7年里，一直维持这个水平。即使高层管理人员，平均年龄也不过35岁。如果要任命一个干部，同时有两个备选人，一个年轻一个老——不用猜，孟祥胜十有八九会选择那个年轻的。“他可能第一年不行，第二年合格，但第三年就能优秀，他有足够的时间去成长。”他说。成长，自然总是要付出代价的。早在2002年，招聘1200名应届生的方案做出来，预算是3000万。在当时也算是笔很大的投入了，人力资源部有点拿不准，可方案拿给张近东，后者5分钟后就签了字。在张近东看来，人才自然是战略性话题，必须提前培养，而且要长期持续，如果纠缠于每年的投入产出，最后一定是要失去长期发展的。成效已然显示出来。最早曾被老员工攻击为“什么也不懂”，常常难免在最开始坐冷板凳的第一期应届毕业生，在苏宁忙于开店时紧急上马，其对工作的投入，以及自身的可塑性迅速显现。“2003年‘1200’进来的时候，我们大部分体系都是排斥的，说我忙还忙不完呢，还得去带他们，而我们今年的第九期招聘，让各体系报需求，最后得到的需求数量是15000名，而且几乎是全员性地抢。”孟祥胜说。当年一期的900多人，现在留下180余人，其中诞生出120多个经理级以上的干部，7个副总监。“他们是公司真正的梯队接班人，未来的苏宁接班人就是在这个体系里选拔。”张近东毫不隐讳。“一方面引进社会成熟的人才，一方面始终对核心进行梯队式培养。”张近东说，“现在年轻人没有经历过我们那个时代的磨砺，对他们带教和引导，企业要付出很多时间和资金成本，甚至于付出被同化，实际上这样做企业很多好的东西都有被稀释的风险，是很可怕的。这是巨大挑战，我相信这不是每一个企业都敢做的。”
