爱华网11月初，身为一家公司老总的朋友以其惯有的雷厉风行，将一个销售管理人员撤下降职成为销售人员，并将其带领的销售人员合并至其他两个销售小组之中。
这个销售管理人员是朋友一年前从销售团队的冠军直接提拔出来的。然而，一年过去，她的业务能力下降不说，团队管理能力也未见提升，所带领的销售团队业绩一直在拖公司的后脚，每个月为公司的业绩目标达成“挖坑”。
那天晚上，朋友打电话问我对此事的看法，我说非常支持这样处理，一个好的士兵不见得能成为好的指挥官、好的将军，更何况公司已经为她倾注了许多心血，不进则退，没有进步就应该撤下来，否则将影响公司今年目标的达成，更将严重影响公司明年的经营绩效。
关于是否提拔一线销售人员成为销售管理人员，刘春雄老师曾在《战术价值的升华》博文中有一段精彩论述：
“有的一线人员，业绩好得不得了。但不能提拔他，提拔了就不会工作了，术的价值就没有了。这种人就是有术无道。他的术就只是个人之术、岗位之术。”
毫无疑问，企业对销售冠军与销售管理人员的“术”与“道”的要求，是不同的。
销售冠军与销售管理人员所担负的角色、应具备的职业技能和工作时间安排存在着巨大差距。
一线销售冠军，在公司内部主要工作是向销售管理人员汇报并听从其指挥；在公司外部是将自己区域内的市场基础工作做好即可，是一种纯粹的被管理、自我管理和客户协调的工作职能。
销售管理人员，对其所率领团队的业绩目标达成负全责，并承担着对其团队成员的培训、指导之职责，在公司内部其主要工作是“上传下达”、团队的管理与部门间的横向沟通协调；在公司外部负责的是所有客户的管理事务等等。
其实，上面所说的巨大差距，归根结底，就是销售冠军与销售管理人员两者的工作价值观不能搞混了。
当销售冠军晋升成为销售管理人员时，如果想要成功实现由被管理者到管理者的转换，就必须首先确立与销售管理人员角色相匹配的工作价值观。
否则，就不能摆正角色，不能正确履行岗位职责，并最终影响到其率领团队业绩的达成。那么，像上面那个被撤下降职成为销售人员的“下野”现象将频率出现。
销售冠军的业绩好，只说明自己的“手艺”好、技艺超群，但这种“手艺”如果不能快速变成可复制和推广的理论和方法，自己的角色不能迅速转换，显然就不适合成为销售管理人员。
所以，从某种意义上讲，如果将“不想当将军的士兵不是好士兵”这一论点放在销售人员的提拔标准来看，我是持反对意见的。
如果一个优秀的销售人员在公司进行了一段时间的培养之后，还不能顺利转换其角色认知，并严以律已、以身作则，那么，这个“好士兵”就不应该以成为“将军”为职业目标，因为那样只会让公司和自己陷入困境。
