2017款哈弗h8全面升级 三位一体,合理构架、全面升级



 

前言主人公介绍:

赵一压经理:某某大区销售经理

钱一分经理:某某大区下辖某某办销售经理

孙一扛主管:某某大区下辖某某办销售经理下辖商业主管

李二扛主管:某某大区下辖某某办销售经理下辖连锁主管

周反抗主管:某某大区下辖某某办销售经理下辖终端主管

 某日清晨。

赵经理拿起电话:“钱经理,这个月的指标很重,你们想办法要完成,不要为你年底的评优晋升,增加不好的印象啊!哈哈。。。。。。”

5分钟后,钱经理拿起电话:“孙主管,想办法增加一下商业的库存,否则,这个月不达标,我可不好向赵经理推荐你年底的晋升啊!哈哈。。。。。”“一级的库存已经很大了,连锁那边也不太拿货,不好再向一级提这个要求了。。。。。。要不您再给李主管打个电话,叫他负责的那几个连锁分销一下商业的库存?”

1分钟后,李主管电话响起:“你那几个连锁怎么搞的?回转很慢啊!”“经理,我在总部那里已经磨破嘴皮了,但是他们总部对门店的掌控力不够,总部做不了门店的主,门店不卖,总部没办法再进的啊?。。。。。

1分钟后,周主管电话响起:“小周啊,是终端的弟兄不行呢,还是你不行呢?你们终端都不卖货的啊!”“经理,你不知道啊,业代手里没资源,我们的产品也不好卖,大家的工作难度确实很大,如果您能向公司要点广告支持之类的,那我一定有信心!。。。。。。”

10分钟后,某区某办事处武经理电话响起:“老武,是我啊,小钱,兄弟这个月指标有点难处,能不能拉兄弟一把。。。。。。。

大路朝天,各走一边。

事是分了工,但之间没有了任何的约束和联系,推诿、搪塞、无奈也就成了必然的结果。

社会的进步是体现在分工上,但分工之后的效率提升才后真正的意义所在!

三位一体 合理构架 全面升级

大部分的OTC厂家,在区域人员结构上基本是围绕三个主要业务模块来构架的,商业、连锁、终端,由分别的三个职能工种(团队)来负责相关工作,形式上分割清晰,实际操作中,问题重重,究其原因,大致有二。

1、 工作重点不清

三大主要业务模块的分割在形式上是合理的,但在具体的实施搭建上,应更多的去结合区域市场的特性,究竟哪一个业务模块是主,哪些是辅,在结构的设置上,应如何的倾斜有效资源,使结构本身发挥更大的工作效能,是考验一个区域市场负责人操作水平的核心指标。

逻辑一:结构组合

组合一:       组合二:       组合三:       组合四:

    

(四种组合分别以不同的工作重点为构架导向,牵引其他两个业务模块协同前进,不同的市场,适应不同组合。)

 2017款哈弗h8全面升级 三位一体,合理构架、全面升级

逻辑二:导向分析、确定

组合 市场状况 费用配置 人力配置 后期补给(培训、指引等)

组合一 商业公司调拨、分销能力强,合作意愿强 有力费用支持 有人员支持 公司注重商业合作研究及从业员工培训

商业导向  

组合二 连锁为区域业态主流模式,且总部对门店管控力强,合作意愿强 有力费用支持 有人员支持 公司注重连锁合作研究及从业员工培训

连锁导向  

组合三 零售业态模糊,单体、连锁平分秋色 有力费用支持 较多人员支持 公司对终端操作有成熟有效模式,终端团队执行力强

终端导向  

组合四 市场处于起步及发展阶段,各合作成员合作意愿不强 有费用支持 区域有较多人员支持 无明确及倾向性补给指引

三位一体  

逻辑三:导向定义

基于以上定义,选择出区域市场适合的业务构架,不论何种导向,并非是抛弃其他两块业务,而是要体现“门当户对”理念,突出某一单一业务模块的牵引作用,同时结合区域市场的特性使之成为一个完整闭合的营销体系。

2、 工作衔接不明

推诿,低效本不应该是分工明确后的结果,但因为之间没有贯通各营销链成员工种间的牵制,造成以上结果在所难免。为有效改观本现象,推荐“一元化”管理。

方式一:

   

横杠以上:逐层管理 (逐层监管,以保证一元化的顺利执行)

横杠以下:“一元化管理”(以主导工种为管理者)

 

“一元化管理”可有效保证资源的合理分配及兼顾区域的特性,由最优势工种监管其他工种,起到引导及兼顾作用,同时辅以上级领导的逐级管理机制以保证“一元化”管理的执行准度。

方式二:

 

(要求办事处负责人具有较强统筹、协调能力)

寻找其中结合点或共同支点(如流向)贯穿本体系,同时公布各工种工作内控体系,使之透明化,形成相互间的信息共享及参照,本方式关键点在办事处负责人。

开头的故事,你是否经历?你是否愿意延续?工作的乐趣在于变化而不是延续,去寻找工作中不注意的地方,那里可能是一个重要的机关。

  

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