爱华网从第一辆捷达正式下线，一汽-大众在中国的发展已经有20年的历史。20年中，一汽-大众品牌销量从0开始，到2009年已经接近70万辆，2010年前10个月已经达到了2009年全年的水平。在销量节节攀升的同时，一汽-大众的销售组织也在发生着变化，特别是2005年至2010年的3次组织变革对整个一汽-大众在中国的销售产生了深远的影响。
早期 总部大权在握 分公司只管执行
2005年之前，一汽-大众销售组织采取的是总部集权制：总部大权在握，包括销售计划、产品营销、市场促销、网络管理、区域管理、售后服务等。然后把全国分为9个销售区域，销售分公司是一种行政性的管理模式，类似办事处的职能，主要负责执行总部的各种指令，基本没有管理各地市场的自主权。这种“一刀切”的方式虽然在管理上容易做到全国整齐划一，但在推进诸如促销这种区域适应性很强的工作时就显露出了极大的弊端。总部做计划不可能全面照顾到全国每个地区不同的情况，在各个大区执行的过程中，往往会出现在北京市场成功的促销活动在广州就行不通了，造成了企业资源极大的浪费。在这种情况下，一场大的营销变革在所难免。
第一轮变革 率先进行“营销变革”，引领行业趋势
2006年3月开始，一汽-大众启动了第一轮“营销变革”，在机构重组、人力优化、流程再造等领域推出了一系列改革措施。这些措施从根本上改变了一汽-大众在营销领域的管理模式，并从深层触及了企业的人事和薪酬体系。重新划分了5个SBU和一个BD拓展区。SBU是一种全新的模式，至少在中国，一汽-大众是第一个“吃螃蟹”的。这种模式带来了新的营销理念，也同时为一汽-大众开启了一系列人事和财务上的变革。与以前销售大区不同的是，新的SBU权力很大，原先集中在总部的销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能全部下放到SBU里。它们可以制定独立的市场营销和推广策略，组织本区域独特的促销活动等。
销售公司总经理苏伟铭有4个副手，执行副总华明耀负责全部的SBU、大众用户的业务拓展，只对外，不对内；其他3位副总分别负责市场管理和经销商网络、售后服务、制定计划和战略，销售公司各板块的工作都围绕华明耀的工作展开。一汽-大众下属的各SBU就好比独立的野战部队，他们享有充分的自主权，同时承担相应的责任，并与薪酬挂钩。
2006年起，一汽-大众的5个SBU分别为东北、京津、鲁冀、华东、华南，剩下大约还有18个省集中在一个BD拓展区里。5个SBU的销量占了一汽-大众总销量的80％以上，在拓展区里，如果未来某块市场能够成熟起来将就设立一个新的SBU，因此这5个SBU不是一成不变的，一切以市场为导向。实施SBU后，各大区自己来做计划，总部论证通过后实施，推出因地制宜的活动。这样的一个销售组织在地区活动的执行销路上得到了很大的提高。当年，高尔夫在上海一个月卖200辆的时候，河南只能一个月卖9辆，为此河南的SBU小组针对当地市场实际情况制定了一个专门针对河南市场的活动，推出后当月就卖了90多辆，第二个月就接近200辆，销售业绩提升明显，对市场的反应速度也加快了不少
通过的销售组织变革以及产能的不断增加，一汽-大众在2006年的销量突破了35万辆。|!---page split---|
第二轮变革 业务多元化发展，区域自主能力进一步增强
国外的成功经验表明当一个品牌在一个市场年销量30万辆之前，可以靠人，靠团队来维系好的业绩，但年销量跨越30万辆以后，必须靠流程、靠管理来推进。于是在2007年4月一汽-大众开始了新一轮的销售组织变革。新的营销变革包括：一汽-大众销售公司成立新的管理层，精简组织机构，提升决策能力和执行力度；将原有的主管全国各地销售业务的战略业务单元（SBU）整合为四大区域事业部（NSC），其负责人由销售公司副总直接担任，赋予区域事业部（NSC）从战略规划到财务控制等更大的职权，强调整体经营理念，实现决策前移，提升体系能力。同时，成立新的汽车金融衍生服务部门，构建更加完整的包括信贷、保险、租赁和二手车业务在内的汽车金融服务体系。
这样划分使得总部与区域的职权变化更为明显，销售区域在市场促销、售后服务的基础上，又多了很多新的职责，包括市场研究与营销战略、人事管理、财务行政等，不再被动的关注成本核算，更多的开始思考利润获得问题，而总部则强化了品牌、融资、监控等职能。
在执行NSC战略的过程中，一汽-大众销售有限公司由新提升的静国松、徐爱群、周纯三位销售副总经理和原来的销售副总经理孙宏宇直接管理“北、东、西、南”4个区域销售事业部，并直接向销售公司总经理苏伟铭负责。
NSC1事业部所辖内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁、河北、天津、北京90多家经销商。
NSC2事业部（东区）包括山东、江苏、安徽、河南、山西、湖北、陕西7个省以及上海一个直辖市，共有一汽-大众的售后服务站108家。
NSC3（西区）包括我国湖南、四川、云南、贵州、甘肃、新疆、西藏、宁夏、青海9个省以及重庆一个直辖市，共有一汽-大众的服务站“4S”47家。
NSC4（南区）华南地区属于一汽-大众NSC4事业部管辖，主要包括广东、广西、福建、江西、浙江和海南等4个省共计71家经销商。
一汽-大众这一轮的销售公司组织变革，不仅仅是管理关系和区域上作出了调整，使得区域划分更符合国内实际情况，更重要的是把一批过去表现良好的年轻人都提起来了，按不同地区不同阶段派最合适的人去。根据不同市场特点派出合适的人选，传统占有率高的北方市场主要以守业为主，而在相对薄弱的华南等市场则派出了许多开拓型人才，更加科学合理的分配了人力资源。
在这次调整过后，一汽-大众销售有限公司总部的主要工作精力放在品牌公关活动上，专心做好品牌推广工作。2008年结合奥运主题推出了“严谨就是关爱”服务理念，经过一年多的推广，其作用和效果是显而易见的。良好的品牌服务不但可以提高客户满意度，还可以达到提高品牌价值的作用，为厂家和经销商创造更多的利润，可以说达到了双赢甚至是多赢的效果。
从SBU到NSC，就像是汽车从改进底盘和发动机等部件性能，到开发出全新技术平台的跨越式发展，这不仅意味着业务知识和经验的积累，也意味着一汽-大众销售公司总部综合经营管理能力的提高，更是进一步加强了各区域的主动营销能力和市场应对能力。
第三轮变革 区域划分更趋合理
短短3年后的2010年，一汽-大众新的一轮销售组织变革又拉开了大幕，一汽-大众品牌的区域事业部将由现在的4个大区，改为6个大区。此次一汽-大众的营销组织变革主要是源于原有的4个大区设置存在着一些不合理的地方，比如东区由安徽、河南、湖北、江苏、山东、山西、陕西和上海组成，这8个省市横跨了地理区域概念中的华东、华中、华北，在消费习惯和消费需求上存在着很大差异，这种划分并不符合区域营销划分原则，管理上也存在一定的难度。
一汽-大众区域营销架构调整后，将更加符合区域营销运作规律。对于一汽-大众这种规模的企业，进一步优化区域营销架构，真正在消费趋同的区域实行相似的营销策略，将成为进一步挖掘销量增长潜力的关键。
区域架构的调整也将不可避免带来高层管理团队的调整，特别是一汽-大众的大众品牌事业部的各大区域负责人，都是由一汽-大众销售公司副总经理兼任。
博盖咨询视角：
一汽-大众在短短5年内进行了3次组织结构的调整，这样的“折腾”即使在小企业看来每一次变革都是一次大手术，何况一汽-大众这样拥有综合子品牌的大型汽车集团公司。
一汽-大众通过组织变革这条“鲶鱼”不断调试总部与区域的责权体系。通过不断试错，一汽-大众一直在寻找最佳的管控模式。这种变革的勇气是一汽-大众内涵式增长的催化剂，启动了组织内部的二次创业，充分调动了销售公司中各岗位的工作积极性，可以说汽车行业组织变革的成功典范。
