团队大了,要注意什么关键问题?
要当心“大桶短板”。我先以浙江大学为例来说。不知道老总们有没有印象,1998年浙大等四所高校合并组建成新的浙江大学,成为国内规模最大的一所高校。那么合并十二年来,浙大是不是名副其实达到合并初衷,与清华、北大同行列呢?
本月中旬,我到了浙大,在浙大的公共管理学院,附带思考、考察了这个管理上的案例。我以旁观者的身份,得出了一个启悟:在管理上,团队扩大后,防止“大桶短板”实在是太重要了。
这几年,不少公司通过并购等方式来扩大规模。在整合过程中,老总们有深切的体会:企业文化的认同是一个难点。这在管理界已有总结。但是,还有一个普遍问题没有引起足够的认知:新的团队存在的短板一直没有去补,没有去换,差就让它差,结果,影响了整个公司这个大桶的效益和形象。换一句话说,许多公司在追求发展壮大过程中就是败在短板上。
讲到这,有的老总可能会说,这有点像二十多年前管理书上提到的水桶原理。其实,这两个原理是不同的。“大桶短板”讲的是:一个公司、一个团队,存在着明显的几块短板,哪怕是一块短板,你这个桶再大,它的溶量还是上不去;在别人看来虽然有规模,架子搭得大-爱华网-,但是薄弱环节很明显。给人的印象会大打折扣,影响到公司的品牌。这是老总们要把企业做强做大,始终应想到的一个关键。
公司要做大做强,不是刻意追求规模。扩大规模搞合并,对合并对象的基础条件分析判断要很准确。浙大合并的这四所高校它有着这样的基础:具有历史渊源,同根同宗,它们在历史上曾经是一家,一度分出去分头发展,然后又走到一起。合并后的这十几年,为了办成一所高层次“综合型、研究型、创新型”大学,学校五个校区、20个学院全面投入,全面发展。这是新浙大十分艰巨的目标。哪个学院都不能薄弱,否则,就会影响你作为一流大学的声誉。
我们的企业如果不搞并购,依靠自己的资源壮大规模同样也要当心“大桶短板”。这短板不仅是指团队结构上的某个下属机构、部门;也含指团队建设中的某个弱项;包括我们管理层存在的弱点;甚至,也指老总本身离新要求的差距或短处。
我们老总学习培训,要提高,首先要补缺补漏把弱点加强,把短处加长。这是我最近的一个思考。