爱华网员工能力是打造组织能力的三大支柱之一（另两大支柱分别是员工思维模式和员工治理方式）。但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。当企业从贴牌代工走向自有品牌时，员工能力就要从低成本制造延伸到创新能力、品牌管理能力。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡；如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立和强化员工能力呢？我在这里介绍一个过去十多年欧美企业乃至亚洲企业广为流行的能力规划模型，这可以帮助企业有系统规划人才，确保公司战略的实施。能力规划模型主要思考的问题包括3个（见图1）。图1员工能力的规划模型（1）能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？ （2）能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=153106|36 （3）能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5种方式（5B）。内建（build）：内部培养现有人才；
外购（buy）：从外部招聘合适的人才；解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才；留才（bind）：保留关键人才；外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才。能力模型构建流程能力模型对于公司打造组织能力、配合未来战略实施如此重要，那么，公司应该如何建构自己的能力模型呢？有效性和接受度最高的方法是：由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。这种方法既可以避免高级主管天马行空，确保从能力字典中讨论出来的能力确实是已经通过验证，又可以通过他们的参与确保讨论结果的接受度，为未来能力模型在企业中的应用和落实打好基础。编辑公司能力字典在运用这种方法建构能力模型时，可以采用以下的流程（见图2）。我以核心员工能力举例来说明这个流程，这个过程一般只需要一个月。构建专业能力模型和领导力模型的方法与此相同。图2建构能力模型的流程图（1）行为事件面谈。先由咨询顾问或公司人力资源部门人员运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些大家各自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。|!---page split---|（2）能力字典。顾问对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分维度考虑，帮助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心员工能力。我通常分成4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队合作、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（例如战略规划、管理变革与转型）。此外，在编辑能力字典时也可以根据适合度参考外部标杆企业的能力模型，但是不要照搬，因为每家企业的发展阶段不同，面临的经营环境、战略、文化和组织能力不同，所要求的员工能力也不可能一模一样。 （3）能力的确定。由咨询顾问主持一天的研讨会，让高级主管分组讨论，根据企业未来3年的战略和要打造的组织能力，参照公司的能力字典分别提出4～6项关键的能力，分组讨论回来向所有参与者报告，通过讨论达成共识。厘清核心能力之后，高级主管再进行分组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标。（4）正面与负面的行为例子。研讨会之后，咨询顾问再进行相关的焦点小组访谈，明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子，作为360度评分的参考。例如，一家零售商把“客户导向”定为核心员工能力之一，它的行为指标中有一项是“聆听客户声音，准确地把握并满足客户需求”。由于一线员工（营业员）、中层主管和高层主管的工作性质、范围和高度不同，因此针对这同一行为指标的正面和负面行为例子也不同。比如，营业员要做的就是在和客户的每次接触中耐心聆听，了解客户需求并推荐合适客户的商品。对于中层主管而言，他们要做的是建立了解客户需求的渠道和流程，并培训营业员如何有效地收集有关客户需求的信息。高层主管则更多的是分析来自基层和外部市场的客户信息和行业趋势，结合商店的品牌定位，推出满足客户目前和潜在需求的商品和服务。除了应用正反面的行为例子，其他常用的做法是提供分层次（如1～5分）的不同行为描述。 高管参与并达成共识公司在建构能力模型时，有几点需要注意。 （1）未来导向：有些公司在建立能力模型时只关注过去，访谈中把提问的重点放在公司过去取得成功所表现出来的能力，但要注意的是，这些能力未必能帮助公司取得未来的成功，特别是当外在经营环境发生改变、企业战略转型时尤需注意。因此在设计访谈问题和主持研讨会时要切记不要掉入过去成功的陷阱，而要专注于公司未来成功所需要的员工能力。 （2）高管接受度：人力资源部门或咨询顾问在建立能力模型时常犯的错误是忽略高级主管，他们要么信心不足，要么怕占用高级主管的时间。但是，高级主管最清楚公司的战略、组织能力和人才需具备的能力，如果没有他们的参与和支持，最后出来的能力模型未必符合公司的战略需要，也常常难以得到他们的认同，更谈不上支持能力模型的应用和落实了。因此一定要在建立能力模型的过程中让高级主管参与并与之达成共识。 （3）聚焦：不少公司的能力模型常常做得华而不实，洋洋洒洒很多条，觉得每条都很重要。但是，这样的能力模型员工记住都很难，更不用说应用和落实了。此外，更重要的一点是，对公司来讲，能力模型建立之后还有大量工作要做，例如，如何把能力模型应用到人员的招聘、培养、考核和晋升上，如果重点不突出，往往导致资源分散而看不到能力改善的成果。我的建议是聚焦于对打造组织能力最为关键的4～8项核心员工能力，这样才能有的放矢，取得效果。（4）注重落实：公司常犯的另一个错误是本末倒置。他们往往在制定能力模型时花费大量时间，力求准确。但是，能力模型的关键在于落实，应把80%的精力放在后端的应用和落实上，这样才能快速地看到产出。如果前期投入大量的时间，会因为不能很快产生效果而让高级主管认为建构能力模型是劳民伤财。落实的关键因素 建构能力模型并不难，难的是落实。让主管和员工朝着同一方向去持续努力，在3～5年之后他们整体体现出能力模型中所要求的这些能力和行为，并不是一件容易的事情。根据我的咨询经验，能力模型的成功落实有3个关键因素。行为指标可观察可衡量在建立能力模型时，必须要明确针对每种能力提炼可观察、可衡量的行为指标，而且这些行为指标必须是针对自己公司的，这样的能力模型才有可操作性，才能在360度评估和面试中使用。以通用电气的能力模型中的共同承担/无边界为例，具体的行为指标是：坚持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想。鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。信任他人；鼓励冒险和无边界行为。组织群英会作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见。如果没有这些明确的行为指标，共同承担也可能被误解成谁也不用承担，无边界也可能被歪曲成可以随心所欲插手其他部门的事。|!---page split---|联想收购IBM的PC业务之后，在2007年根据联想新文化宣布了4个全球领导力：追求绩效、赢的态度、拥抱变革、坦诚沟通。其中有关“坦诚沟通”这一项，就明确提出直抒己见，这就是针对当时中国人和美国人开会时中国人如果不同意也不说出来，让美国人误以为中国人同意了，可会后才发现沉默不等于同意。而在“拥抱变革”中有一条行为指标是针对美国人的快速行动，有危机感。有了这样的行为指标，中国人就清楚了要把自己的意见说出来，美国人就知道要比原先更快速行动。通过这样的能力和具体明确的行为要求，双方才能逐步磨合，真正融合成一个新联想。避免HR各体系互相脱离建立了能力模型之后就要在各个人力资源体系中运用。但企业常犯的错误是各个HR体系互相脱离。例如，在人才招聘中突出这几项能力，而在培训和晋升中又突出另外几项，这样一来能力模型重点不突出，效果不明显，员工也往往困惑到底他们应该专注在哪些能力上。因此，所有招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来进行，只有通过长时间聚焦的运用，能力模型才能落实。企业还可以根据需要，每年厘定两三个需要重点改善的能力，循序渐进地提升员工能力。 在应用能力模型时企业要注意根据不同的能力选用不同的HR工具衔接。例如，有些能力是早年定型而难以改变的，如冒险、创新、诚信，这需要企业在招聘和筛选时严格把关。有些能力是可以传授的，例如专业能力，可以通过培训和自学来提升。还有些能力是需要行为改变的，例如，不少主管的弱点是不听下属的反馈和建议，原因并不在于他们的听觉，而是他们觉得自己比下属要聪明，这个能力弱点是难以通过培训改善的，而是要找他们身边信任的人或外部教练注意他们的行为，发现他们旧病重犯之后通过个别反馈提醒他们来改正。对现有的公司人才，公司可以针对能力模型对他们进行360度评估（由下级、上司、部门同事和内外部客户），评估不记名，帮助他们了解自己的强项和弱点，针对他们差距较大的领域制定个人发展计划，运用辅导、培训和工作安排、轮岗等方式进一步提升人才的能力。对于新员工，企业可以在招聘中根据能力模型评估应聘者和企业的匹配度；在人员的淘汰体系中，企业也有了明确的标准，如果在一两年后员工仍然无法达到能力标准就要淘汰出局；在晋升中也有了除绩效以外的评估标准。有关能力模型，大家常常提到的两个问题是：到底是把能力模型应用到绩效考核中还是作为个人发展的参考数据？在打分时到底是360度还是270度或者180度？这些问题没有固定的答案，要如何做取决于公司期望达成的目标和现实情况。因为能力模型是一个帮助公司系统转型的工具，如果公司希望推动转型的力度要大，那把能力模型应用在绩效考核中会让大家更重视按照能力模型的要求去改善自己；如果希望温和推进，则可以先从培训发展开始，到第二年再把能力列入绩效考核。目前很多公司还是仅把360度评分用于发展而不是绩效考核。有些公司是先从高级主管开始打分，之后再延伸到中基层主管和员工的绩效评估中。运用360度评分有助于全方位地了解一个人，同时，因为对于能力和行为的评估本来就很主观，有8～10个人作为上级、下级、同事和内外部客户给一个人打分，可以减少评分中的主观性，但评分不可能100%客观。在有些企业中，下属给上级打分是一个难以接受的做法，主管担心下级在打分时报复，以致不能有效管理员工，因此在这样的企业中可以先以180度或270度打分开始，等到员工接受度提高之后再引入360度评分。高级主管艰难时刻不妥协能力模型能否在公司内落地的关键在于高级主管，特别是CEO，能否在艰难决定时刻坚持自己的承诺。否则能力模型做得再漂亮，也只是一纸空文。但是，在业绩和能力之间，不少主管难以抉择，无奈之后还是妥协，对业绩好、能力差的下属睁一只眼、闭一只眼。通用电气韦尔奇也曾面临这样的两难境地，让我们来看看他是如何抉择的（见图3）。图3韦尔奇的两难境地 这是通用电气考核领导人所用的模型。A类和D类主管比较容易处理。A类主管既达不成业绩，又不好好遵循公司价值观和核心领导能力，这类人直接淘汰。D类主管业绩又好，做事方法也符合公司文化，属于明日之星，等待他们的就是升官发财。如何处理B类和C类主管通常让人为难。B类主管业绩完成良好，但做事方法与公司要求相悖，通常其他公司会姑息此类主管，甚至还会看在业绩的份儿上提拔，但是韦尔奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高级主管的年会上宣布他去年淘汰了5位主管，其中4位就是B类主管，剩余一位是C类主管。C类主管做事方法好，但是业绩完成得不好，这类主管韦尔奇会再给他一次机会，如果仍然完不成业绩，那还是得淘汰，让他趁早去从事更适合他的工作。为什么韦尔奇会毫不犹豫地淘汰B类主管呢？因为韦尔奇明白他们对组织的伤害要大于他们短期带来的贡献，如果不把他们淘汰，其他人就知道公司的价值观和要求的核心领导能力都不是玩真的，只要业绩好，其他没有关系，大家都会模仿B类主管，这样一来公司的制度和人力资源的工具就等于白做，所以韦尔奇要在会上公开宣布淘汰了4位B类主管，给其他高级主管一个明确的信号：通用电气的主管必须两者兼备。另外一个原因是，通用电气一直注重人才培养，每个关键岗位都有3个接班人，因此韦尔奇可以大刀阔斧地淘汰不合适的人。如果没有储备人才，那老总只能表面客气，背后叹气，转型也不可能成功。
