爱华网在第二次访谈过程中，威卡特重工的高层管理者们展示了各不相同的战略思路和管理核心。有分歧不一定是坏事。首先，分歧能让管理咨询师在诊断之前就能看到客户战略管理的一些症状；其次，抱着“治病救人”和“管理革新”价值理念的管理咨询师，可以在访谈过程中透过现象看本质，不会被客户既有的固定认知所迷惑，更不会一味地顺应客户老板的“旨意”大做表面文章。
消费品企业访谈，可以在超市、街头进行终端考察，并可以低成本地进行小组访谈或目标客户抽样调查，形式多样，信息源广，容易在短时间内获取海量信息，从而为进一步的信息梳理提供坚实的量化基础。而工业企业访谈，除了之前在网络或者相关行业杂志上苦心“搜刮”到的一点有用信息之外，更多的信息则是来自企业访谈的一手信息。因此，工业企业访谈的质量决定了战略诊断的深刻性和远瞻性。
本次威卡特重工访谈中出现的严重分歧，对叶敦明和天堑通途管理咨询来说就是一件难得的机会：打破砂锅问到底，找不到根源不放手。二次访谈结束后，打印出来的厚厚一大摞访谈纪要像一团团乱麻堆放在眼前。只有先找出他们各说各话的内中缘由，才能对威卡特重工的战略管理问题作出一个客观准确的诊断。
三、威卡特管理层各说各话的原因
信息是把双刃剑，信息不够的时候觉得思路打不开，而信息泛滥的之际则会倍感困惑。工业企业的访谈，除了管理层上的意见分歧，还会遇到技术障碍，不少咨询师由于没有理工科背景或者工业企业管理经验，面对一些复杂高深的高科技就会一筹莫展，连别人说什么都听不大懂，访谈的质量就可想而知了。
理清一团乱麻，首先就要找出主线。而要找到威卡特分歧的主因，则要从行业、对手和企业战略的三结合角度，深入解读行业变化、对手竞争举措和企业内在管理力，找到企业应有的战略方向和管理措施。以清醒的头脑面对迷失的客户，以战略洞察力解决看似繁杂的管理思路，是天堑通途管理咨询的叶敦明一贯主张的访谈要件。
1、战略野心与战略资源失衡
一个工业企业的战略制定，必须超越企业自身资源的盘点，将自己置于宏观经济、产业演变、竞争对手的环境中。天堑通途管理咨询首席咨询师叶敦明提出的《工业企业战略三件套》，就是主张战略制定的开阔性思维、三结合分析以及战略与执行的一体化。
运用“工业企业战略三件套”来透析威卡特的高层分歧，就会发现一个重要的信号：战略野心与战略资源的严重不匹配。经典营销理论告诉我们：战略目标是建立在战略资源多少以及运用效率上。国内市场实践当然不完全是按着美国式经典理论的，但不至于过分夸大战略野心。威卡特老板过于相信自己的融资能力，而没有仔细盘算融资成本、还贷压力、投入产出的正常周期，所以他经常在无比兴奋和莫名恐惧中度过。
另外，威卡特自身现有的战略资源，还处于支离破碎的初始阶段：整机性能不稳定、工艺不合理、成本偏高，而且机型也非常有限；想上马的等离子电源，车间还在建设中，工艺技术完整度还不够，投产时期目前还不能确定；耗材部分虽处于投产状态，但每天只有200-300套的小产量，产能受限制，工人加工能力也非常有限。所以，在这样一个短时间内自身产能不会提升的情况下，企业应该把更多的精力放在渠道建设、品牌宣传和人员培训等内功修炼上，而不是等到产能提升、销售严重阻碍的时候才如梦方醒、慌忙应对。同时，这个阶段的钱要省着花，一些门面上的事情要少做些。企业最大的面子是造福行业、恩泽社会，而不是领导人四处招摇。
2、核心技术处在概念阶段
从经销代理到自主品牌，本身就是一个极大的跳跃，这其中的自有技术的成熟度和竞争力非常重要，而产品成熟度和竞争力，则需要量化生产和规模使用之后才能得以验证。在小批量生产过程中，威卡特就发现了很多“小细节”问题，所以就把它们理所当然地推给了工程部解决。而事实上，这些小问题都是设计方案造成的，只有对设计思路进行大调整，才能防范更多的新问题出现。但恰恰在这点上，以技术专家自称的总经理却没有引起多少注意。可能是他对自己的技术方案非常自信的缘故吧，每次的内部技术改进意见和要求都被束之高阁。
威卡特预设的对手是国际品牌，他们的技术成熟度已经相当高了，不会给威卡特这样的新锐对手留下多少产品方面的机会。反倒是自己产品的不稳定，给对手打开了太多的攻击之门，也会让潜在客户心有余悸。拿着不成熟的概念去拼技术老到、产品销售成规模的高端对手，并不是一个刚起步的工业企业的明智之举。
3、少什么，都不能却少企业文化
富总一副憨憨厚厚的知识分子模样，说话轻声细语的，不少员工都很喜欢他，觉得这个老板没有什么架子。通过几天的短暂相处，我们发现他的谦和下藏着与表面不一样的东西。
因为他是第一次掌管一个工厂，显得力不从心，很多事情不知道该如何正确决策，多听听别人的意见也无妨。可在听了太多的不一致声音后，自己的头绪反倒更乱了。而且，工程师式的执拗在他身上也尽显无疑，他所说的好的好的，其实就是不予考虑的意思，只不过给别人一点面子而已。这往往引起了沟通的误解，大家觉得什么事情都把老板给“罩住了”，没有争论的会议，就不可能产生民主的决策。一个过于沉静的老板，如果没有柳传志那样的智慧与手腕，就会显得呆板、迟钝，一个新兴的企业就会患上老年症。
一个初创的工业企业，需要用文化来凝聚来自五湖四海的员工，而老板的价值观和作用则是企业文化的主导影响力。像威卡特这样的企业，需要的是干练、速度、务实、效率，而老板本身的政府官员般的谦和会让很多事情在蹉跎中耽搁了。中高层管理者也被他感染了，遇到本应自己处理的事情，都会主动上交给富总。老板又没有多少决断力，这么多事情涌上来会把他压垮的。看来，含含糊糊的企业文化真是害死人。
4、职责不清，中高层管理者身兼多职、难以胜任
可能是企业处在发展前期，再加上一些关键岗位负责人还没有到位，所以一人多职在所难免。只不过由于威卡特重工存在战略模糊、目标考核体系欠缺、缺少企业文化引导等问题，管理层之间的沟通不畅、问题推诿情况就显得更为严重罢了。而且，一个急于在市场上打响自己品牌的新企业，最需要的岗位是营销人员，而这恰恰是威卡特重工的致命短板。
中高层管理人员大多数是技术出身，基本上没有融资、营销、销售和人力资源管理经验，容易把复杂的人员管理一厢情愿地简化为数字化考量。看上去目标明确的事情，往往因为自身的不合理，常常会遭到员工抵制，遇到矛盾非常激烈的时候，就只能是：要么领导下台，要么员工走人。威卡特重工请人制定的厚厚的岗位职责、管理流程和目标考核制度，基本上形同虚设。
威卡特重工必须要以营销规划来统合资金筹措、渠道开发、生产进度、新品研发、人员招聘和培训等内部管理工作。少了营销战略这个动力源头，内部管理就只能是临时抱佛脚，问题也只能停留在外科手术式阶段。看似忙碌不堪的中高层管理者，其实很多时间都是在处理频繁出错的杂事，又岂能把精力聚焦到品牌塑造、营销规划等关键工作上呢？
5、成本高企，源于产业链的形只影单
公司地处偏僻的小县城，给员工的上下班和业余生活带来了巨大的不方便只是开始，最为棘手的还是上下游产业链的严重匮乏，绝大多数部件和原材料都要从很远的外地采购，组装之后又要长途运输出去，加之当地的物流系统也较为落后，企业经营的成本居高不下，物流配送不及时，客户服务满意度低，都给一个新兴发展企业的前景蒙上了阴影。
威卡特打算主推一个切割机产业园，也曾得到当地政府的支持，但问题是自己的规模太小，很难吸引上游配套企业前来办厂。而且，当地的主导产业也不是切割行业，进驻的配套企业就只能选择威卡特一家客户，经营风险之高，让为数不多意向企业举棋不定。一件小事就能说明问题，前几天他们接待一家德国企业的亚太高层，想悬挂一面德国国旗以示友好，结果在当地县城和附近的地级城市找了半天，也没有发现的德国国旗的影子，只好又派人开了2个多小时的车赶往合肥采购。一面国旗也就100多元，而人员、车辆开支却高达500多元。
四、遇到此种访谈局面时，应该注意的事项
1、不拒绝混乱，浑水才能摸到鱼
一些资浅的管理咨询师，就怕遇到这种自相矛盾的客户，好不容易理出的头绪顷刻间又被打乱，访谈的越深就越找不着北。所以，他们往往采取快到斩乱麻的做法，遇到特别棘手的矛盾-爱华网-现象就会绕道而行，在访谈报告中也只能点到即止。
还有些管理咨询师生怕不小心揭穿了客户老板的“伤疤”，惹了客户不高兴就会丢掉订单的，所以也会小心翼翼地顺从者客户，有问题也都憋回到自个肚里。然而，叶敦明认为，浑水才是摸大鱼的最佳机会，在矛盾中解决矛盾，是管理咨询辩证法的第一要义。
2、战略构建能力，摆脱文秘式思维
不少人认为：访谈人人都能做，拿着访谈提纲，一问一答，然后认真记录就可以了。大错特错了，这种文秘式访谈就像一些味同嚼蜡的电视访谈节目一样，发现不了任何有价值的线索和信息，走秀式的访谈对于战略诊断简直就是一场灾难。
天堑通途管理咨询专心于工业企业营销咨询，每年都有不少场次的访谈，有新客户的需求确认，也有战略制定之间的内部诊断，还有执行过程中的问题，都需要深入探究式访谈，发现问题还不算，更要找到问题的根源以及蕴藏在其中的解决机制。
3、多点、分段式访谈，打破单调的自说自话
国内工业企业的营销水平还处在启蒙阶段，很多企业领导心向往之、却力所不逮。作为工业企业营销咨询专业公司，叶敦明所在的天堑通途管理咨询建议你尝试一下多点、分段式访谈方法。如果你是抱着打完收工的心态去访谈，那访谈对象也会自说自话地应付你。结果呢，访谈就成了花瓶。
所谓多点，就是一个重要话题，必须设定3个以上的提问角度，一来容易激发对方思路，二来可以验证矛盾之处。所谓分段式，就是不要刻板地按部就班、访谈完一个人再接着下一个，而是访谈几个关键点之后，立即转身到其他人员访谈中。这也有两个好处，一则让客户人员觉得单次访谈不会耽误太长时间，二则多次接触可以产生信任，访谈质量自然而然地就会提高不少。
企业访谈是战略诊断的前哨，而战略诊断则是管理模式革新和战略再造的根本依据，企业访谈可不要掉以轻心哟。一个优秀的访谈人员要有责任心、决心和爱心，帮助企业找到自身问题的根源，并在互动访谈过程中产生思想碰撞，从而为下一阶段的战略诊断打好伏笔。工业企业访谈，你做好上路的准备了吗？
