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有一个做流程管理的朋友向我咨询一个问题：“为何你们可以把流程管理做到有声有色，而我们好像只是做文档管理？”我问了一个问题：“你了解你们公司的业务和商业模式吗？”他的回答让我惊讶，他说：“不了解。我需要了解这些吗？我只要对存在的流程进行管理就可以啊。”这正是症结所在，做流程管理怎可抛开业务呢。我想起了一个真实的案例。一个新上任的HR中心总监为了提高部门能力，所以主动向业务部门伸出橄榄枝，希望能发挥更多的作用。业务部门马上（可见需求随时都存在）提出一个需求：配合业务群组的年度战略规划做一个“四五级城市人力资源方案”。最终HR中心招聘部门艰难地完成了任务，不过业务部门的评价是“根本就不在板”，所以也更谈不上使用了。因为HR中心之前从来没接受过类似的任务，而且也根本不了解业务部门的年度战略规划。在对“四五级城市”概念都无法完全理解的情况下，又怎能设计出适合的方案呢。这让新到任的HR中心总监很震惊，后来HR中心开始反思此问题，最后发现了问题的根源。原来HR中心一直把自己定位为“专业职能部门”，实行“闭关锁国”政策，从不参与前端的业务规划工作，所有的工作基本上都是属于被动及操作层面。比如：招聘部门的工作是从接到其他部门的具体人力需求后开始，至人员到岗后结束。至于人力资源规划、人力资源分析、人力资源评估等相对高层面的工作几乎都没有开展过。这样HR及人力需求部门之间的关系就是一种简单的需求和被动应答的关系，缺少互动互利的联动，这样导致HR的工作深度不够，工作价值低也就是很正常的事情了。认识到这些问题后，HR中心开始重新定位为“人力资源支持伙伴”，实行“主动走出去”战略，希望通过与业务部门更紧密的结合（比如参加业务群组的总结规划会/定期的交流沟通会/人力资源分析报告/人力需求调研等），让HR更靠近客户，也能更及时了解客户潜在的需求。这是一个很值得回味的真实案例。其实，无论做人力资源管理也好还是做流程管理也好，如果你不了了解公司的业务，那么你永远都是在场外观察。试想，如果你不了解游戏规则，你又怎能奢求获得别人的信任呢？获得不了别人的信任，你的价值也就无法得到体现。所以，不要一味地埋怨自己不被注意，也不要把自己定位为一个旁观者，你应该马上加入到场上与大家一起来踢球。
