爱华网为什么单一的电视媒体广告“大传播”模式失效了，为什么促销效果越来越差，为什么人海战术进行市场推动无功而返？为什么8226;8226;8226;8226;8226;8226;毋庸置疑，时代已经变了，一招鲜吃遍天的观念似乎也成了明日黄花。我们所说的基于企业的品牌创建、营销推广也变得孤立无援，这些，倒是成为企业管理层每天必喊，却而又毫无建树的“永远的心头之痛”。企业到底需要什么样的品牌、什么样的营销？难道就是几个纸上谈兵的方案，几个乌托邦式的创意？
当然不是。
本人认为，只有基于问题导向、系统思维、实战实效才是针对目前企业品牌和营销问题的解决之道。
系统和系统论
系统是什么？所谓系统，是由要素构成的，是由各种要素组织起来有特定功能的，相互联系相互作用的整体。在这个定义中包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
系统论是上世纪三、四十年代产生和发展起来的，由美籍奥地利生物学家贝塔朗菲（L8226;V8226;Bertalanfy）创立。
系统论的研究方法就是把研究的对象放在系统的形式中，从整体上、联系上、结构的功能上，精确地考察整体与部分（要素）之间、部分与部分之间、整体与外部环境之间的关系，以求获得最优处理问题的一种方法。
系统论的研究方法一般包含以下四大原则：第一是整体性和综合化原则，它要求人们在研究问题时，要牢固地树立全局观念，始终把研究对象看作一个有机整体；第二是联系性原则，一是讲系统与外部环境的联系和制约；二是讲系统内部各元素之间的相互联系和制约；第三是动态性原则，任何系统都不是绝对的、封闭的和静止的，它总是存在于特定地环境之中，与外界进行能量、物质、信息的交换，受着环境的影响，具有开放性，随环境的变化而发生变化；第四是最优化原则，这是系统论的出发点和最终目的。人们对系统进行研究和改造的最终目的，是为了使系统发挥最优的功能。
用系统论的观点看企业系统价值链
很多的企业问题，并不是品牌和营销的层面可以解决的，所以要跳出“营销”来看营销问题。数天前，一位营销界的朋友跟我说：终极营销，“营销”的是“人性”。虽说有些高深莫测和玄乎，但仔细想想却也是这样。无论是时下的互联网营销，还是传统的品牌营销，抑或者是销售，什么时候离开过人和人性。营销，从根本上就是人性的艺术；而且，从另外一个侧面也说明了：从系统的观点看，只有跳出营销，才能解决某些基于营销的“营销问题”。
企业除了营销这个职能板块之外，还有设计、研发、生产、人力资源、仓储、物流、售后等等很多只能板块，如果仅仅从营销或者销售的角度，很多问题都将陷入“头痛医头脚痛医脚”的困局。
企业也是一个系统，也要用系统的观念来看待企业的生态。我们认为，凡事的发展和壮大其后必将要有一个推动力量，我们也就是要找到突破口，以及解决这些问题的动力和平台，这是我们经常说的：问题导向和系统解决。
当前中国企业的碰到的主要营销问题是什么？凡事从事营销和营销管理的人员都可以列出很多，诸如品牌没有影响力、产品以及产品组合没有吸引力、各级渠道成员利润偏低、渠道单一或混乱、宣传、推广力度不够、内部管理、激励不到位、人员培训不足等等。这些都是问题，也需要解决，但不是先解决这个，再解决那个，头痛医头脚痛医脚的方法会让企业陷入效率低下或者管理紊乱之中。
一家中小企业，随着企业近几年业务的高速发展，高层意识到了品牌的重要性，企业老板本身也对品牌非常“着迷”，咬牙花血本聘请了一家策划公司，满以为可以将“品牌、营销”的事情一股脑抛给策划公司，或许他认为：自己花了大价钱，那就坐等策划公司进行“品牌加营销”的策划——开花结果。实际上，半年之后，这家企业老板彻底失望了，什么也没有得到，品牌还是那样，“高高在上”，消费者对其依然“一无所知”；营销上跑马圈地，刀耕火种。唯一得到的是教训以及一堆没有价值的纸上方案。 |!---page split---|
到底是策划公司无能，还是企业老板期望过高，或者是对策划公司认识有误呢？一句话难以说清楚，这些方面都有。最大的问题是，双方没有搞清楚企业内部的问题，就开始对外部问题进行诊断和所谓的品牌规划和营销升级，这才是出问题的关键。
这倒不是说品牌规划和营销策略出了什么问题，而是做出的规划和制定的策略得不到执行，或者是在执行和推进的时候得不到企业中层和市场基层管理人员的认同。这样，再好的规划也看不到任何的效果。
企业系统，各职能部门定位、职责、权限、相互之间的沟通、协调就非常重要了，如果要将你的规划落实下去，就必须将企业的管理流程、各部门的职责权限梳理清楚，如果还是无法达到要求就必须对总部管理流程和职能部门职责、权限、流程进行重新的定位和界定。实在难以改革的，就要像大前研一说的，要设立品牌管理的推进委员会，由负责营销的副总经理（总裁）牵头，各职能部门的负责人（品牌总监、财务总监、销售总监、生产、技术等负责人）组成工作小组，来推进品牌的管理工作。
对策划公司来说，结果不好，过程不一定就出了问题；规划很完美，但得不到完善的执行，也很冤枉。在中国，“做人”永远是第一位的，而要成为好“人”，就必须了解你服务的对象，搞不清楚企业的内部状况，在推进品牌和营销工作，一定没有好结果；而另一方面，企业领导层也要知道，自己最需要什么？而不是把策划公司当成了万金油，自己成了甩手掌柜。因为你要知道，策划公司永远不能成为你的执行部门。为什么？其实很简单，人、才、物不在策划公司的手上，拿什么来号令“三军”？策划公司只是帮助你解决企业战略、品牌策略、和营销指导（辅助）执行，一切靠策划公司包办，太不现实。
现在，你就知道，为什么很多很好的品牌规划、传播方案、营销推广方案最后都成了一堆废纸或者资料柜里的摆设，仅仅是着眼于品牌、营销，很多时候解决不了营销的问题，必竟，还有很多诸如人员、架构、流程、企业文化的东西在起作用。这就是系统的作用，否则，永远达不到力所能及、可控制的“最好”效果。
对策划公司如此，对我们做营销的人同样如此。营销方案本身已经很完美了，但没有公司职能部门的支持，可能仅仅是一个完美的方案，最多也只是孤军奋战。品牌部做品牌；销售部做销量，各做各的，免不了矛盾重重，相互职责或推卸责任。
细节决定失败？NO，是系统决定命运。
系统论工具：系统升级、价值体系、一体化战略
系统升级：系统升级是新的市场环境下品牌精致化的必然要求。品牌升级是一个系统工程，需要企业营销所有环节联动，具有明显的全局性、战略性、动态性和关联性几大特点。系统升级的关键在于实现“价值垄断”，只有这样才能超越竞争。
价值体系：谋求企业或品牌所处价值链呈现“共生共荣”的平衡状态，是企业实现积极的、健康的、协调的、可持续的发展。企业要建立一条动能价值链，其品牌和营销目标必须落实到每一个人；所有参与者必须推动品牌动能核心的发展，这个过程需要由最高层管理者开始，并逐渐扩展到所有价值自然体系——生产、运营、销售、分销、传播、促销、信息技术、客户关系管理、人力资源、终端建设等。包括三个部分的内容，一是选择价值、二是提供价值、三是传播价值。
一体化战略：一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。
一体化战略对中小企业来说，进行一体化战略，可以在局部市场建立相对优势，应对大企业的全面竞争；对大企业而言，可以强化职能部门或者组织的专业化水平，强化市场控制力，提升企业的竞争能力。
一句话简单的说：主要目的是为了减少竞争、跳出竞争，或者说是为了“超越竞争”。
