爱华网八年前看《企业X再造》，发现其思想内容有些超前，感觉虽很好，但却找不到行动措施。八年来，国内不少优秀企业都历经了业务流程的基本建设和调整阶段，具备了相当的战略管理能力，此时再谈X再造，不仅有着现实需要的必然性，而且我们的企业也有了挑战这一高难度动作的可能性基础了。
组织流程是信息流、资金流和商务流的价值传递过程，是决定一个企业运作效率和赢利能力的核心。而组织流程再造的基础目标，在于大规模消减组织内部的成本、提高质量和生产效率，而企业内部绩效的整体改善则是较高的目标设定。同时，我们还要注意到，企业流程的再造，必须超越企业内部利益，把触角进一步伸向企业所有的利益相关者，企业股东之外的管理者、员工、供应商和合作伙伴都应该纳入到了流程构成的利益链中。
有利必有弊，流程再造的利益巨大，但风险也不小。特别是当企业的既有模式还处在效益不错的状况时，要说服高层管理者、部门负责人去主动“破坏”成熟的业务运作流程，是一项异常艰巨的挑战。组织流程再造究竟可以带来多大利益？现在是改造的的最佳时机吗？要回答这些问题，就必须对三个领域进行深入的观察和思考。
第一，清晰地描述企业现有业务流程。企业的业务流程通常可以划分为三种类型：独立完成的、与其他组织协同的、依靠其他组织的。这个看似简单的工作，实际上却让很多管理者头疼不已，熟视无睹是老毛病，长期因循守旧、小修小改，导致业务流程散乱、复杂，短时间内难以条理地加以描述。
第二，客户至上的运营原则。依据客户的价值需求提供不同的营销策略组合，是市场竞争和客户服务的要则，也是绩效自检和突破的基本参照物。能-爱华网-否为目标客户创造出更多的、更新的价值，是公司发展和竞争优势的成败之地。从客户角度看，至少有定制、革新、定价、质量、服务、速度和多样性等七种价值需求，如何提供客户满意、公司盈利的有效组合是关键。
第三，利益相关者的共同参与。企业组织流程再造的参与方分为内部和外部两种，在初级层面上，企业可以独自完成业务流程的重新规划。进入到高级层面后，参与者就扩展到客户和供应商的上下游链条。而在顶级层面上，企业则要协同好客户、供应商和合作伙伴的三者关系。参与者越多，就意味着业务流程的透明化程度就越高，流程再造的幅度和协调管理的难度也就越大。
组织流程再造的原始动力来自客户新需求方式的拉动，它激活了上下游合作企业的流程合作意愿，将产品、服务和信息通过这条紧密连接的传送带源源不断地输送给客户，而且这条传送带的节奏也要被主导企业牢牢掌控着。客户需求的巨大变化，往往是组织内部和关联企业流程再造的根本性需求和动力。
一个新的业务流程代表着新战略的诞生，以更有竞争力的价格提供附加值更高的产品和服务，则是检验再造流程有效性的基本依据。天堑通途管理咨询认为，工业企业的卓越流程再造，必须具备这六个特征：共同参与，积极影响；以小的资源消耗，为客户创造更多价值；提升价值链成员的整体绩效水平；活用信息技术；缩减低效益服务，让客户和员工学会“自我服务”；紧抓绩效和品质的反馈信息。
组织流程再造，也是企业价值观的洗心革面，目标就在于为客户创造更多的价值，同时创造一个开放的、没有藩篱阻隔的全新创意空间。一条紧凑的价值链，让一个个客户、上下游合作伙伴以及更大范围内的利益方团结起来，肩并肩手拉手，分享流程再造的挑战与收益。
