爱华网郎酒集团2009年以郎酒销售35亿的佳绩让人瞠目，据业内人士估计，2010年，郎酒50亿的销售目标只会超额完成。似乎几年间，人们跳跃式的认可了极具穿透力的“酱香典范—红花郎”的广告语，也见证了“神采飞扬—中国郎”的风采，更是接受了“平民化”的酱香，感受到了那一份厚重的酱香带给自己的尊贵与荣耀。郎酒以其强大的广告投入，有力的渠道支持，合乎情理的与经销商合作方式，有效地促销活动和市场推广活动，给略带沉重与死气的白酒行业带来一股清新的旋风。郎酒打破了茅台酱香垄断及独特地域的神话，极具侵略性的市场运作无坚不摧，其市场由导入到成熟犹如初夏的荷塘，一夜之间荷叶满塘，朝气蓬勃。这一切，来自于郎酒“群狼战略”的有效实施。笔者在初步了解郎酒市场基础上，肤浅的来解读这种战略。
买断与自营。白酒行业以五粮液运用最最得心应手的买断经营方式为样板，实施买断与包销方式，这种方式可使厂家与买断商分工负责，迅速占领市场并走扩张之路。一时间，买断和包销成为了白酒行业的流行色，甚者，买断品牌的份额竟占到厂家规模的80%还多，这种方式貌似“群狼共舞”，“借鸡生蛋”，实则是周朝天下，诸侯混战，一个乱字了得。这种方式的市场表现是：渠道混乱，各子品牌疯狂释水主品牌，互相残杀，倾轧，内讧，结果是质量不保，价格远远脱离价值，厂家得到了泡沫下的规模，买断商为追求短期利益而杀鸡取卵，拔苗助长，在消费者心目中，对主品牌认知不知所以，失去了口感的稳定，丢掉了消费者的信赖，最终，主品牌只会沦落为一个没有肉体和灵魂的蝉壳。郎酒早期也有买断和包销，在认清了这种方式的弊端后，郎酒没有追求泡沫下的规模，毅然在市场发力前“砍掉”所有买断品牌，解除包销合同，依靠自主，从品项上打造不同系列郎酒。传统的老郎酒是郎酒家族中的中流砥柱，以定型年标记为1956，1898,2002等不同单品；打造红花郎作为郎酒的核心和领袖，是品项狼群中的“首狼”，以储存年份分为10年，15年等单品；把新郎酒打造成国家浓兼酱代表酒行业标准，并以此种国人最易接受的“富足”香型作为主流；以嘉宾郎，如意郎等浓香型作为补充侵蚀庞大的低端消费市场；以红花郎礼盒，青云郎等鉴藏高端酒而立于品项金字塔顶端作为峰点来树立郎的高度。这六大品项部落及下属单品组成了郎酒的品项“狼群”，这群狼分工明确，面对不同的消费群体和渠道，紧紧围绕“首狼”红花郎形成一道亮丽的“群狼”共舞景观。
事业部与办事处。白酒厂家有的以品项来划分成若干个销售部，各销售部实行独立核算，分别在市场上创建自己的销售网络和下级销售机构（分公司或办事处），有的以一个营销部门统揽营销工作，负责厂家所有产品的销售工作。而郎酒在厂家以品项划分事业部，分别负责不同产品的费用投入和产品推广工作，营销规划的执行，统筹，监管，核销等市场一线的营销工作则由营销部门统一实施。这既形成了“狼群”内部的互相良性竞争，也避免了终端销售的“群狼”无首。这种以营销部门为“首狼”，事业部为“狼群”的营销机构规划形成了一支极具战斗力的“狼群”营销团队。
按部就班与水到渠成。在招商和市场规划方面，一般白酒厂家会追求渠道稳定策略，“严肃”的犹如界定“三八”线一样，一丝不苟，以所运营的品牌，按照不同渠道，如商超、餐饮、烟酒专卖、团购、批发等分渠道招商，依据不同渠道，施以不同的市场运作方式和策略。有的小品牌没有招商优势，则直接实施总代理方式，实施全渠道运作。而郎酒则以品项划分招商与渠道划分招商相结合，相互交叉，彼此互补，你中有我，我中有你。表面上如蚁群，细究而是忙而不乱，乱而有治。如商超可有两个以上供应商，以品项区分；一个事业部的产品可有若干个经销商，以渠道区分。这种方式充分发挥了各经销商的极大优势，也充分发挥了渠道的销售力，达到郎酒全品项的陈列与销售。而办事处则依据渠道与事业部的特点与原则来协调渠道、产品冲突，又可以利用事业部资源根据不同渠道实施多样化的市场推广与促销策略。这形成了以办事处为“首狼”，以经销商为“狼群”的市场架构，有此架构，各渠道的销售可谓发挥的淋漓尽致。在一个地级市场，郎酒可有30多个经销商，而且在目前来说相互不冲突，不得不服郎酒的渠道管理功夫。
品鉴会与郎酒的“走出去，请进来”。酒的推广最有效的方式是品鉴会，但提到品鉴会，一般的做法是组织有消费潜力的群体或单位，邀请的是有话语权的意见领袖参加，还要依托或捆绑公益作为外衣，含蓄运作，隆重点还需花代价邀请媒体造势，发布软文相配衬，其组织复杂、难度大，还要寻找合适机会，无异于一场庆典活动。但从效果上评估，热闹有余，效果不足。郎酒的品鉴在高端以赠酒和慰问为主，2010年八一建军节，郎酒上到解放军总后，下到基层团级单位，横跨陆、海，二炮，武警，组织了声势浩大的慰问和赠酒活动。一则从公益上给郎酒带来“爱我国防”的美誉，二来直接挑战茅台的主阵地“军供”酒，达到了名利双收的效果。在地面和市场一线，初期实施“请进来”战术，首先各经销商以郎酒提供的不同品鉴酒为依托，邀请自己圈子里的商界、政界朋友聚会，饮用品鉴郎酒，在聚会时，介绍郎酒，共谈感受，传播郎酒的品质与文化。作为业务经理，会及时向来宾发放名片，收集客户资料，为回访和“走出去”战术打下基础。“走出去”则是在“请进来”的客户品鉴后，他们如有宴请或聚会，只要得到消息或打电话，郎酒同样会提供品鉴用酒，这种“病毒式”的以提供品鉴酒为条件而传播，体验郎酒的活动，效果极佳，可在短期内形成郎酒饮用氛围。如郎酒办事处得知某单位领导（已经品鉴过郎酒）给夫人举行生日宴会后，便和经销商及时出击，以一束鲜花和一件品鉴酒的代价，得到了将品鉴酒作为宴会生日用酒的目的，经销商还获许参加了生日宴会，达到了宣传郎酒，品鉴郎酒的目的。这种将品鉴巧妙的融入到政务、商务、聚会等场所的贴身品鉴很有效，代价不大，效果明显，易组织，好实施而且极富人情味。 |!---page split---|
团购。传统酒企会选择有团购资源的人作为经销商开展团购工作，而郎酒则是所有经销商都可以根据自己的方式和资源开展团购工作。这会形成多个经销商轮番通过不同渠道攻取同一个目标，不同的方式，不同的人脉，不同的渠道，但购买郎酒却是共同的目的。在实施团购时，办事处可协调经销商之间相互调货，以满足团购所需。这是狼群效应在团购工作中的直接体现。
传播。郎酒是央视“相信品牌的力量”的直接践行者。郎酒很少在地方性媒体投放广告，而是集中在央视。2009年据说郎酒央视投入4亿，2011年行内传说投入在5亿左右。传播主品项是红花郎，突出“头狼”，以此树立郎酒的形象和高贵品质，在地面投入切入生活的品鉴活动，突出“口碑”这种极具传染和信赖的传播，高低搭配，相映生辉，把消费者的意识认可与利益认可完美结合，真可谓是打通任督二脉，无所不能！郎酒还积极参加社会公益活动，国难当头时，尤其是两次地震，郎酒捐款都在两千万以上，赚足人心，其社会责任心让人顿生敬佩。今年，新郎酒又夺得国家兼香型代表酒桂冠，以标准和高度的最高境界一统江湖，着实是“大手笔”。这些“大象无形，大声无音”的传播策略，从心智上彻底征服了消费者。
虽然郎酒以“群狼”战略迅速崛起并傲立于酒界，但我们还得清楚地看到这种战略的不足，“尺有所长，寸有所短”，即是此理。狼群在草原以群体的力量的确厉害，很少受到其他食肉动物的侵扰，但是，狼群永远不可能成为草原之王。郎酒作为白酒行业未来的一线品牌，在足够强大之后，“狼群战略”必然会阻碍其成就王道。自然界的规律就是商界的规律，回归现实，郎酒目前有许多问题必须改进。
一、浮躁心理。当“狼群”得势壮大时，是因为面对的芸芸弱小对手，这种胜利，会使队伍不断壮大，伴随壮大的并不是每个个体的生存力，竞争力的强大。狼群中混入的弱小个体狐假于群体的虎威，反而从数量上充了数。看似强大的外表下是名实不符，浮躁便伴之而来。郎酒的浮躁体现在不低调的公关活动上，尤其是向茅台地位的挑逗，以郎酒目前的实力，还是采取回避策略较好。如蒙牛当年崛起之初，处处把伊利这个奶行业巨头作为“老大哥”，提出向伊利学习的口号，最终成为奶行业的翘楚。另一方面，市场运作追求群体效应，造成攻无不克的假象，在资源投入上有重复浪费现象，没有整合到最优。最后是疯狂的招商，导致渠道商良莠不齐，资源重复，渠道压货较大，进销存严重失衡，内耗逐步显山漏水，乱兆已现。
二、品相搭配失误。以红花郎的品牌美誉度支持的系列郎酒，以其合理的价值所体现出来的价格不应该在百元以下。而郎酒2002的终端零售价格仅为98元，还有嘉宾郎，如意郎的30元左右产品，都是狼族系列的不和谐品项，对品牌的品质含量影响很大，对品牌的含金量极大释水。这就犹如保时捷出了一款10万左右的跑车一样让人尴尬，极不协调。
三、渠道混乱为下一步的强大埋下恶果。多经销商，多渠道，多品项运作模式，在市场初期，渠道利润相对可观，在利益驱动下，会形成短暂的城下之盟。一旦任务压力过重，终端同品牌竞争加剧，渠道利润下滑，必然造成经销商忠诚度不高，会透支市场品牌资源，疯狂降价以量取利。在这种情况下，市场混乱，群狼无首，一个前景无限的郎或许会停滞于一隅。行万里者，始行足下，渠道的优化、整合是必须的，而且是当下之事！
四、质量。茅台是步伐缓慢的王者，很稳重，坚持酱香工艺，受制于产能。而郎酒在快速扩张之时，试问难道没有产能之痛吗？酱香型白酒的生产周期决定了今天的产能便是五年后的销量，难道郎酒5年前已有50亿价值酒的产能了？就是有，那今天是否准备了百亿的产能？不是担心郎酒的产能，而是担心酱的本质。在市场需求井喷式增长时，原酒不足，这时最能检验一个酒企的品。秦池倒于酒质，原因就是无法正确面对井喷式的市场需求。洋河今年也受产能之困吧，不过浓香型酒的原酒理论上好解决。相信郎的品质。当市场有过大的需求时，愿郎酒理智面对，以产定销，稳步发展！
真是“神采飞扬—中国郎”呀！
