爱华网近日，新华网等权威媒体披露了蒙牛与伊利之间相互暗斗和拆台的内幕，其恩怨已持续了很多年。与此同时，已逐渐淡出消费者视野的圣元奶粉性早熟事件再次浮出水面。一系列事件涉及多家名牌企业，更让乳业蒙羞。接着，我们看到了腾讯和360之间的完全伤害顾客价值的行动，这些事件的发展及最终结果暂时难以预料，但企业间的纷争已经超出了顾客可以承受的底线。面对如此沉重的事实，我们真地需要大声疾呼：假若企业的经营者还没有意识到这一点，那将是这一类企业走向没落的开始。企业因何而存在？在持续高增长的同时，很多企业正在逐步丧失其战略的根本点，甚至就几乎没有关注到，需要回到战略的基本面上去累积。没有战略基本层面的累积，企业就无法走得更远，它目前在市场上所取得的成绩，都是暂时的胜利。我在几年前曾经谈到过这样几种类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。这三类企业之间根本的区别是，暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。我想这个划分能够说明我的观点：不要只是关注暂时性的胜利，因为机会是永远均等的，你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会；不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总要被时间淘汰；你需要关注战略层面的累积，只有拥有了战略的能力，企业才能取得永久性的胜利。战略能力的获得并不像我们想象的那么困难，我们只需牢牢地记住企业经营的本质，时刻知道企业存在的根本目的是什么。2006年，面对中国企业高速增长带来的危机，我曾将企业经营的本质概括为四个基本元素：顾客的价值、有竞争力的合理成本、有效的规模、深具人性关怀的赢利。事实上，真正影响企业持续成功的主要因素不是公司的策略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。我们认为，中国的乳业在这方面非常欠缺，2008年9月，三聚氰胺事件导致中国乳业全面崩溃，三鹿企业轰然倒下。此事件波及面甚广，致使消费者信心丧失，对国产乳制品更是心怀恐惧。但是，一直到2010年，有关乳业产品质量问题的报道和事件仍时有出现，我们看不到乳业企业对于顾客价值的承诺，更看不到乳业企业聚焦在顾客价值创造上，反而是乳业内耗、广告战、网络战层出不穷，乳业企业却专注于如何搞垮对手。战略要求企业必须聚焦于为顾客创造价值这个点上，这也是企业成功关键中的关键。企业应该专心致力于为顾客创造价值的能力，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准以及企业行为的准则。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=153804|13我们还必须认识到企业是一个有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任，企业的社会责任通过实现社会期望价值的途径表现出来。前人告诫我们，利要取之有道，转换为现代的理解就是：所有利益的来源应该是人性的回归——深度的人性关怀。具体到企业经营实务中，就是把实现顾客价值作为企业自己的核心价值。我喜欢苹果公司对全行业的挑战，乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由：我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护）我们所期望得到的用户体验。正是因为这样的定位和承诺，苹果一直以来坚持做一件事，那就是重新赋予产品顾客体验的价值。在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最为关键的，他很明确地知道，任何产品应该回归到顾客的生活习惯上来，而不是改变顾客的生活习惯。当我走在洛杉矶的街道上，看到iPad的户外广告牌：主人公舒适地跷腿坐在沙发上，在腿上随意地放一个iPad，那份闲散和自在悠然而出。更深的理解还在于对顾客拥有成本的认识和对商业价值的认识，在iPad的广告上，你看到的是这样一行字：奇妙与革命性的产品，令人难以置信的价格。我的确没有想到，六款iPad产品中，价格最低的一款是499美元，最高的一款是 829美元。这样的定价的确具有极大的顾客体验价值，所以，iPad上市28天就销售100万台，这样的奇迹无法超越。苹果通过产品超强的功能和令人惊喜的价格，展示出了人性关怀和取悦于顾客的战略，得到了市场的正面回馈。 综上所述，企业为什么而存在这个问题有了非常明确的答案：企业为顾客存在。德鲁克先生也直接了当地告诉我们：企业只有一个定义，那就是创造顾客。所以，背离顾客价值的选择都是错误的，如果企业不能将自己的战略原点放在顾客价值这一端，一定会被顾客淘汰。商业模式如何确立？基于战略的选择，企业会获得独特的商业模式。借助于商业模式的竞争力，企业会与同行区隔开来，同时也具有了与顾客连接在一起的条件。因此，商业模式的确立既是企业战略具象化的一个表现，也是顾客和市场认知企业的载体。我们可以不断地借助于商业模式来理解企业的战略发展，也可以依此了解企业真正的竞争力来源。我们先来了解什么是商业模式。正如大部分实践者和研究学者的观点一样，商业模式的定义就是，一个组织建立客户价值的核心逻辑。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：1.“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。2.“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和赢利模式的具体经营模式。3.“赢利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特价值可能是新的思想，而更多的时候它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么能使客户用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，人人都知道沃尔玛如何运作，也都知道沃尔玛是折扣连锁的标杆，但很难复制沃尔玛的模式，原因在于“低价”的背后，是一套完整的、极难复制的信息资源和采购及配送流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。这个看似不言而喻的道理，坚持做到却并不容易。现实中的很多企业，总是希望可以寻找到机会快速成长，总是希望在别人的错误中获得商机，总是想寻找捷径，而不是在市场、顾客、产品以及质量和服务上踏踏实实地做出努力并持之以恒，导致很多短期行为，甚至伤害顾客和市场的行为出现。
对于商业模式，组织要着重考虑以下六个要素：8226;竞争地位中所采取的价值主张。8226;选择或者放弃的市场细分。8226;从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本。8226;收入模式和最终赢利潜力。企业需要非常清晰地确定自己的价值主张。产品是企业与顾客沟通的桥梁，顾客透过产品可以感受到企业的价值主张，能够在使用产品的时候感受到企业对于质量的恒定追求、是否具有全球领先的水平以及对于顾客的忠诚度。简单地说，企业的价值主张是企业连接顾客、区隔同行的关键要素。我常常感叹于迪斯尼乐园的商业选择，高举儿童娱乐的大旗，带来的是顾客的忠诚和满意。看到迪斯尼乐园上海项目启动的信息，我甚至可以想象未来人们潮水般涌去的场景。关注于市场的细分，正是企业深入到顾客层面的安排，企业不断地深入了解顾客，才可以确定谁是它的顾客。谈到宝洁，其最精准的定位是目标市场的定位，宝洁知道自己努力的方向，知道自己的顾客生活在什么样的环境里，知道不同的空气、水、饮食以及气候产生的影响不同。各种细分的市场被宝洁牢牢锁定，它为不同地区的消费市场和不同特性的消费者所做的努力，被这些细分市场的顾客所感受，也就获得了全部市场的份额。对于企业成本以及供应管理的理解是企业获得顾客的基础。对于很多企业而言，关注顾客的持有成本以及价值链的价值贡献是构建产品和服务的前提条件，没有对这个问题的准确认知和把握，就无法真实地理解顾客的需求。在苹果公司的例子中，与其说是苹果的成功，不如说是苹果成本模式以及价值链模式的成功。能够合理有效地与资本结合是战略的要素之一，如何发挥资金的效用、如何保持持续的现金流量、如何持续赢利是企业需要慎重考虑的要素。这些问题的解决有赖于企业收入模型的安排，而收入模式确定的依据是顾客愿意支付并有能力支付，所以，企业最终获得潜在的赢利能力取决于能否符合顾客的利益与价值判断。而这些努力更需要依赖企业所在的价值链的地位，即在商业模式中被称为价值网络的部分，它是连接产品最终消费者的上下游活动。企业需要打造出有效的价值网络使得最终消费者愿意和企业互动，企业也会因此获得持续的竞争优势。|!---page split---|商业模式的六个基本要素的组合就是企业战略的基本层面，任何一个企业都应该不断地询问自己，这六个要素是否在被不断地强化和深深地累积？中国乳业之所以陷入今天的困境，就是因为违背了这六个基本要素：这个行业的价值主张是违背顾客的增长，没有与顾客所需要的真实需求互动，也没有在价值链与价值网络中传递顾客的价值，反而是伤害顾客价值的。我常常借用迈克尔8226;波特的经典理论来提醒企业： “取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。”这是非常深刻的道理，战略与运营效益是取得卓越业绩的两个关键因素。在中国乳业的发展中，无论是伊利还是蒙牛都曾取得了非常好的业绩，即使在今天它们依然是行业的领先者。但是，千万不要把业绩卓越作为追求的目标，那只是结果，甚至更多的时候是乳业企业运营效益所获得的结果，获得的仅仅是暂时性的胜利或者阶段性的胜利，持久的胜利还需要战略定位：为顾客创造价值。真正具有战略思维而非竞争理念人们认为企业的成功源于它们创造性地开辟了新的商业领域，其实，成功企业的奇迹都源于它们对顾客价值创新能力的发挥。这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，而能否转化出创新成果则依赖于企业是否具有明确的战略逻辑。中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大部分中国企业所作的努力是竞争的努力而不是战略的努力。这些企业追求的是如何解决竞争中的问题，而解决竞争问题是竞争理念而非战略思考。对于一个企业来说，摆在第一位的问题并不是竞争，而是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题。企业应先回到战略思维方式上，之后再落到竞争理念上解决问题。战略本身就意味着作出艰难的抉择，选择那些有利于企业发展的事情。战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认最后所选择的方向能够回答最初确定的目标，所以，战略思维是围绕着实现顾客价值展开的选择。战略思维不是解决企业当前问题的，而是解决企业目标所带来的选择问题。战略思维会让企业关心企业存活的依据，有能力更清楚地界定赢利来源，更清晰自己能做什么和不能做什么。洞悉顾客需求并不像人们想象的那么困难，为什么许多中国企业无法做到这一点？根本原因是企业没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者，尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客，如果没有靠近顾客的机会，也就失去了真正了解顾客的途径。华为总裁任正非先生曾经告诫华为高层管理人员，企业高层领导的责任有三点：布阵、点兵、与顾客沟通。这也是华为公司得以在激烈的产业竞争中保持领先位置的原因之一。什么是真正的商业成功？实质上就是在使顾客满意的同时使企业赢利。这是一个老生常谈的观点，但却说出了真理所在，也是衡量商业成功的基本标准。如果以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否具有持续性，就可以判断企业能否集中所有的资源赢得顾客满意，进而推动企业真正拥有发展的内在动力。
