爱华网商超自有品牌，指零售商注册并拥有商标所有权的品牌,零售商通过授权代工工厂生产自有品牌商品，并主要在零售商自有卖场销售。如沃尔玛自有品牌有：惠宜Great Value”, Simplybasic; 725; Penmans; Mainstays; Selcet edition; kid connection; Athletic works; Equate; Everctive等；家乐福自有品牌有：家乐福品质体系，家乐福，福斯莱，以及欧蕴；Tesco乐购的自有品牌有：Tesco Value超值和Tesco乐购；华润万家自有品牌为：简约组合，润之家；百佳自有品牌为：Bestbuy超值, 百佳牌以及家一点等。
自有品牌开发在零售商整体采购策略中占据核心位置，是零售商向供应链上游拓展业务的利器。在西方发达市场,自有品牌商品占到零售商整体销售的30%---50%。因此，几乎所有的跨国连锁零售商都对自有品牌开发给予了极高的重视。
自有品牌成熟的市场条件主要有几方面：
1、高度发达的现代流通体系；商超发展自有品牌直接目的是赚取更多的利润，只有在超级市场，大卖场，便利店等系统都向大型连锁方向发展，商超开发自有品牌才能够具有规模效应，才能够真正降低产品的成本以实现获取更多利润的目的；
2、较高的人均收入及顾客教育程度；任何品牌，任何产品要达到规模都必须有一个强大的需求市场，确切地说是巨大的消费市场，只有人均可支配收入不断提高，人们对商品的购买需求才能不断提高；在一个经济欠发达市场，消费者只能购买最低限度的商品。另外，消费者的受教育水平对自有品牌的成功推广也很重要，几乎所有的市场都经历过从无品牌消费阶段，到名牌消费阶段再到理性消费阶段。在消费者受教育水平较高的地区，消费者更趋向于独立判断商品本身的价值，而不再高估品牌所带来的价值，这也是在西方发达市场，消费者更容易接受自有品牌商品的原因。
3、市场供求相对稳定；对商超来说首要任务是不断满足顾客变化的需求，只要市场还有不断扩展的空间，由供应商提供商品的供应链分工依然具有很强的优势，有时远远比零售商自己开发自有品牌的效益好。因此只有在市场相对达到饱和状态的情况下，商超才会大力使出杀手锏以压缩供应商的渠道利润空间来获取自己利润的提升。
尽管从现象上看，中国市场在以上几个方面都还没有达到，也就是说自有品牌成熟的市场环境在中国市场还未明晰。这也是为什么我们看到在国内市场，外资或者中资商超都还没有大批量上马自有品牌开发项目的原因。然而，无可否认，以中国流通市场的发展速度，或许在三到五年内，商超自有品牌就会占据半壁河山。所以作为广大的洗涤化妆品厂家应该有所准备，以抢占先机。
国内商超日化自有品牌开发现状
首先，各大商超都定位洗涤化妆品分类为主要的并且是最具潜力的自有品牌开发分类。原因主要有：
1、个人护理用品与家庭清洁用品在整个商超的销售份额很大，一般达到30%以上的销售份额，非常适合自有品牌开发所需要的量的要求；
2.、个人护理用品与家庭清洁用品具有较高的毛利率，特别是从出厂价到终端零售价具有较高的溢价；正好满足商超寻求提高毛利的需求；
3、以宝洁、联合利华等为主的大供应商占据商超过大的销售份额，常常使得商场在谈判中处于不利地位，商超从战略上急需开发自有品牌以减少自己对大品牌的依靠。
当前商超日化自有品牌存在的难题
1、洗涤日化品类品牌性较强，特别是化妆品，国内的消费者还处于对名牌的膜拜期，对任何新的品牌，自有品牌有比较大的排斥；
2、商超采购模式还是以管理供应商为导向，并没有多少资源给到自有品牌产品规划，设计，开发，推广等，很多商超对长期以来形成的靠供应商过日子的状态乐此不疲，如从开店费用，设备配备到活动推广等都依靠供应商的大力支持，如果一下子要变到由商超自己设计产品，推广产品还真是很不适应。
3、顾客不买帐，除了如屈臣氏这样的零售商本身就具有一定的品牌美誉度以外，其他零售商的自有品牌，在没有投巨资宣传推广的情况下还很难真正说服消费者购买；
4、质量的担忧, 一方面零售商对大大小小的日化厂家质量不放心,担心自有品牌一旦出现质量问题,会影响零售商在消费者中的整体形象,另一方面,消费者也不放心零售商所开发的自有品牌, 消费者明白在缺乏研发基础,及质量认证体系的情况下, 零售商仅仅通过代工生产出来的自有品牌质量很难得到保证。
四、劲达注塑机的区域销售困境1、扫街式拜访，单兵作战困难重重
进入公司后三个月内，每个销售员必须先进行“扫街式拜访”，把自己区域内的工业园区通扫一遍，对每个客户企业都事前进行信息搜索，找出目标客户，然后筛选出A类近期购买客户和B类意向性客户，等到自己对目标客户的购买信息和内在人员有所了解之后，再圈定重点对象密集拜访和跟进。当遇到要签单的客户或者自己攻不下的客户，销售人员则申请办事处主任、公司销售部门的经理、副总甚至是公司老总协助谈单。
工业企业有一个明显的特征：商业力远远落后于制造力。可能是受了计划经济的生产性思维、OEM加工的简单执行模式或者小圈子交易的关系交易等因素影响，工业企业呈现出明显的“大制造、小商业”的格局。工业品的交易量起码是消费品的两倍以上，但至今尚无能与苏宁、国美、联华、美凯龙、居然之家等相提并论的连锁大卖场。交易的环节还是停留在厂家、经销商和客户上，信息的不对称、物流配送的高成本、专业分工的不明确，都是阻碍工业品行业从大制造提升到大创造的虎牢关。
在这种单点对单点的人际销售过程中，工业企业喜欢派出销售人员挨家挨户上门拜访，希望能够获取客户企业的一手需求信息，并能够通过人际的面对面接触，为自己的品牌和产品争得直接沟通的机会。出发点没问题，但手段却问题很大，没有良好的品牌支撑，销售人员就像小商贩一样不招人待见，一开始就给人留下了廉价、弱势的印象。
2、展会有帮助，效应却如昙花一现
劲达注塑机每年都参加余姚、台州、上海的注塑机械会展，而影响力较小展会则一概不参加。参展过的地方，品牌影响力就会更大一些，销售状况也会随之改善。客户在大型展会上看到了某个品牌，而且其亮相的水准不俗，就会留下不错的第一印象，销售人员的跟进洽谈就会师出有名。
然而，展会的传播时效性不强，每年就这么两三次，如果公司没有什么抢眼的新产品或者新销售政策，展会就有可能变成“茶话会”，一番寒暄之后，彼此两散，事后也就没有什么实质性的联络。当然，整体规模不大的公司，难以承受媒体广告支出，品牌传播还是主要靠着人员推广和展会亮相带来的“地头力”，这就形成了品牌与销售“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的循环问题。
展会的现场沟通效果，的确是其他传播手段不能替代的。新产品发布，或者新技术推介，展会就可以起到一次性聚集行业相关人士、现场演示、技术性能的问题解答、多层次的人际互动、品牌形象综合展示等作用。然而，展会的时效性较差，几天之后宾主都作鸟兽散，短期的轰动效应若没有后续的媒体和人员推进，很快就被淹没了。而且，很多潜在客户当时也就是想了解一下行业的前沿动态，他们表现出的兴趣与购买之间的并没有直接的关系。就像车展一样，大家的眼睛死盯着概念车或者豪华车，但要是真买车还得看看口袋有多少银子。
工业企业应该做好品牌的常时传播工作，把展会当成是一次小高潮，这样就能保证品牌的点线面立体传播，这方面可以多多借鉴一下糖酒会、广交会、高交会的正反面经验。
3、区域跨度大，密集型销售难以持续
劲达注塑机的宁波区域下面有十多个城市，距离跨度很大，然而目前办事处只有三个销售员和一辆小汽车，一张长途车票式的出差拜访方式在所难免，工作效率很低，一个月下来，也见不了几个客户，实质性的洽谈机会和业务成交就更是微乎其微了。
由于没有代理商的眼线，业务线索全靠着一根电话线、两条疲劳腿、四个轮子转，在销售业绩不佳的现状下，就是这么一辆车也是紧扣着预算的，没有特别重要的客户会谈，车辆使用权难以申请的到。
工业企业由于占地面积大，一般都位于城市郊区或者偏僻的乡镇，虽然这些年工业企业逐步聚集到工业园区，但从销售人员数量与所负责的地理区域范围对比来看，人员销售受到了时间、距离等客观因素的严重制约。一个人销售人员通常负责一个到几个城市，就算是工业园或者工业聚集区，起码也得有10家以上，它们之间的距离少则50公里，多则几百公里，一个月22天马不停蹄地拜访，也只能见上一小部分客户，况且很多客户还会给你吃闭门羹的，就是见着的客户也都不是采购决策人。
劲达公司的人员与区域的配比关系，是按照现有的区域销量来计算的，现实销量越大的区域，销售人员的数量和差旅费用预算都会高一些。这就有点本末倒置了，就像是射箭，射到哪里，哪里就算是靶心。劲达公司目前的区域自治化管理，应该更换为总部决策制。首先，应该锁定为数不多的核心城市，根据该区域客户行业发展状况、客户企业的生产加工管理方式、相关行业的招商引资效果预测等指标，较为客观准确地估算出年度购买力。其次，根据竞争对手和自己的营销努力及预期效果，匡算出自己的销售空间。最后，在有了明确的区域销售目标之后，就可以制定更贴合市场实际的人员、车辆、差旅等管理指标，此时，单纯的直销也会升级到直销开路、分销跟进的网络化销售。
在划定区域之后，人员销售管理还能深化到客户跟踪的过程管理。媒介行业就有较为成熟的“斯巴达克”管理体系，叶敦明也有幸参与过其中的谋划和运用，而且也尝试着把它引进到工业企业的销售管理，经过一番调整之后，效果还是比较明显的：人员跑动次数少了、客户头绪清楚了、主管也知道该何时伸出援手了。消费品企业的人员销售过程管理，要比工业企业强出很多，比如可口可乐的拜访路线图，就值得不少粗放管理型工业企业去揣摩借鉴。
