爱华网大型国企天华公司与旭日软件公司签订了管理软件合同。旭日软件实施队伍进入天华公司开展调研，在调研阶段中，天华公司的采购部对旭日管理软件中的物资管理功能非常感兴趣，多次与软件项目经理讨论、沟通。按道理来说，作为软件实施方应该很高兴甲方如此积极，但是随着沟通的深入，项目经理开始发现情况不妙，以下是沟通的情景：
天华采购部专工老王问：你们的物资编码采取什么标准？能介绍一下吗？旭日项目经理小李表示：不同的企业理解不一样。对于软件供应商来说，你们提供物资编码，我们可以协助做物资系统的初始化工作。老王疑惑：怎么你们不提供物资编码吗？其他项目用的是什么物资编码？小李：其他项目的物资编码我可以给你们作为借鉴，但是您部门以及使用人员不一定熟悉这套体系，这会为将来的物资管理和统计工作带来隐患。老王：我们的物资编码要有两个单价体系。比如管道，竣工决算是按照吨来执行的，所以出库领料是按照吨来计算。但是需求计划是从设计图纸分解出来的，设计的时候是按照米来的，所以提需求计划的时候得按照米来。你们得建立米和吨的转换。这时天华的采购部领导张总也参与进来了，张总问小李：你们能给我们提供一份成熟的采购管理方案吗？小李表示：我们可以提供其他的项目作参考，但介于本行业每个项目的差异很大，能复制的地方不多。张总疑惑：那你们就没有成熟的解决方案吗？小李解释道：我们是软件实施商，不是管理咨询公司，这应该由你们拟定解决方案然后我们来实现。张总表示：我们现在非常需要EPC（将工程总包给一家单位）的采购管控解决方案，你们帮我们找找案例。项目经理小李很为难：这个得你们提出管理目标，以及管理细致程度。根据我们了解的情况，以往物资部可能存在多个管理目标并且有可能冲突，您需要排出优先级。然后你们一步一步落实具体的管理方法，我们可以根据调研情况形成软件需求报告以及软件应用规划。这时张总有点生气了：你们实施了这么多项目，应该有很丰富的经验，就不能跟我们说说采购管理过程中有哪些风险？他们是什么样的管理思路和方法？小李很无奈的解释道：每个企业的管理目标不一样，展开工作所具备的条件、环境、资源都不一样，这些解决方案并不一定适用于你们。我建议你们先明确管理目标，制定相应的基本流程、标准规范。在这些内容形成后，依然有一些特例或者异常超出我们管控的范围的，这个时候，我们可以介绍其他企业的具体解决思路和方法供您参考。双方的这次讨论没有得到结果。随着时间的推移，关于采购部管理制度和流程的讨论提升到公司层面。公司领导、各业务部门主管以及专工聚集在一起对采购部的流程以及管理思路进行讨论。财务部关注物资竣工决算后的转资以及合理避税，技术部关注系统的运行效率以及具体的技术标准，控制部关注物资的进度计划编制及完成情况，设计院希望采购部根据供应商以及物资专业划分整理出相关说明，配合设计。 内容越来越多，采购部明白了很多，也有更多的不明白了：这也要做那也要做，到底该怎么形成一套体系。这时一位采购部业务专工表示：不怕，我们有某某项目管理软件，它都可以搞定，有它在就没有问题了。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=154380|37 这回软件实施团队彻底郁闷了：应该是你们将业务问题进行分析，明确了解决方案之后再给我们指示而不是我们来帮你们分析问题、理清业务逻辑。 这时，天华公司领导、信息部门也“添砖加瓦”了。公司领导指示：软件设计方面要尽量灵活。你们的流程管理能不能做成自定义的，当前步骤操作人员可以自己选择下一步骤操作人员。就像发邮件一样，自己想选谁就选谁。建设期有太多的不确定因素，现有的流程一定要灵活、快速响应。旭日软件的小李很伤脑筋：流程怎么能想发给谁就发给谁呢？流程是科学的，每个环节都是有价值的，是根据流程服务对象以及对象所要求的目标所确定的。 然后，信息部门把话题接了过来：有些不走流程的就让各业务部门上传扫描件。对了，输入扫描件中的文字内容能查询出这个工程扫描件吗？据我所知某某公司是可以做到的。另外，你们在考虑问题的时候要面面俱到。我过去碰到一件事，某软件供应商设计A方案，但是不适用，我们根据实际情况拟定B方案。于是软件供应商开始根据B方案进行了很多定制化改动。最后我们使用过程中发现流程走不通了，想退回A方案，又退不回了。所以你们要在设计的时候考虑功能灵活性。 通过几次沟通，天华公司看到很多问题，不过这一切好像都是软件技术问题，是可以解决的。于是天华公司当场宣布了后期应用规划：各业务部门以及参建单位以后都要将本部门的业务数据录入管理系统中。 但是在推动过程中，软件实施人员频繁遭到了业务部门以及参建单位抱怨和质疑。业务部门的意见为：1、你们能不能将所有的操作都集中在一个界面，操作太麻烦了。2、你们能不能提供excel导入，自定义表单，自定义报表功能，减轻我们的负担。参建单位意见是：1、我们本身就有一套管理软件，如果使用你们的管理软件，会存在重复性劳动。2、虽然可以做接口自动导入业务数据，但是我们的软件供应商未必肯给你们开放接口。3、X位置得修改，XX界面也得修改，业务与系统的磨合程度还不够…… （本案例企业、人物均为虚构，如有雷同，纯属巧合。）点评1：潘玉文 AMT咨询 咨询顾问案例中所描述的现象在很多企业都存在。首先，天华公司没有正确理解软件技术与公司管理间的关系。其次，对于企业内部如何管理更加合理高效，如何有效利用软件系统支撑业务运营等问题没有正确认识：1、认为软件厂商能提供成熟的解决方案，企业直接套用方案就能解决管理问题，即有了系统就可以管理；2、认为引进软件厂商后，再了解梳理业务需求和问题也为时不晚，软件厂商可以满足所有业务需求；3、认为流程灵活可变化才能快速响应，软件也要灵活设计满足流程可自行定义事实上，天华公司面临的很多问题都是管理方面的问题，软件技术与公司管理之间的关系应该是在明确公司业务规范或者标准的前提下，通过软件技术来承载。而天华公司却一再强调希望软件商提供解决方案，国内大部分软件商是不愿意也无法提供管理解决方案的，这时，只能通过天华公司自己去梳理明确，或者请咨询公司去明确。当然，如果天华公司一再要求软件商提方案，软件商也只会参照其他企业，或者按照软件商自己的成熟架构来配置，不能保证和公司本身的业务相贴切。其次，在引进软件商前，应该整理分析明确当前各业务需求，选择合适并更能满足公司业务需求的软件产品。最后，从管理角度而言，流程必须是刚性的，灵活随意的流程等于没有流程，某些软件商产品可自行配置，但这里说的可自行配置是指流程在系统中运行前可由公司内部信息人员根据实际情况设定好各流程节点，但流程一旦被设定，就被固化在系统中，流程流转过程中是不允许被随意更改的。因此，像案例中天华公司这样管理体系尚不完善，业务需求不明晰的企业，应该从以下几个方面来开展信息化工作：1、全面诊断分析，搭建流程框架，梳理优化业务流程：2、梳理业务核心数据，建立编码体系；3、基于业务需求，明确公司未来的信息化建设目标和蓝图；4、基于企业的需求分析，选择适合企业的软件商；5、软件商引进后的有效实施和推动。通过全面的业务调研，对公司管理体系现状以及关键问题进行分析诊断，提出解决方案。搭建整体流程框架，梳理优化流程，明确流程责任人并固化流程。在梳理流程的同时也可考虑IT系统的可实现性，通过对IT系统的了解带来对流程进一步优化的可能。规范业务数据，对数据进行合理分类并明确编码体系。在明确业务需求前提下，对未来需要上哪些信息系统进行合理规划，并选型实施。在项目实施过程中，通过了解领导的实际需求，借助业务部门内部力量推动项目顺利实施。|!---page split---|点评2：张浩 成都明珠家具（集团）有限公司 企业发展中心 总监每个信息化项目，都是信息部门了解业务，深入业务，与业务部门建立更深层次合作关系，进而在公司地位提升的重要契机。从本案例看，华天公司的信息部门只是不加考虑地迎合公司领导需求，一味聚焦于技术实现细节，白白错失契机。
作为信息化项目的推动部门与第一责任部门，信息部门与乙方实施团队应该建立信任，充分合作。在案例项目中，乙方实施团队在偌大一个华天公司中显得如此孤独，没有一个相互信任与支持的合作伙伴。如此境遇，当然与乙方项目经理缺乏沟通技巧等因素有关，但追根朔源，信息部门缺乏但当，不懂业务，无法赢取公司领导与业务部门信任才是关键。案例中的业务需求方采购部门具有通过项目优化业务的强烈愿望，但缺乏方法论(怎么做、先做什么)与实施优化的能力(业务专业能力、变革管理能力、IT技术能力)。面对此种情况，信息部门负责人应该主动沟通，协调内外资源，提供相应服务，帮助业务需求方完成业务优化与管理变革。从旭日软件的角度出发，一个信息化项目的成功与否当然与工期、成本等因素有关，但最终是否符合企业战略方向，是否达到预期的应用效果才是决定因素。案例中，面对非IT出身华天公司领导提出的要求，信息部门无法从业务战略层面对话，不求甚解，却将议题引入软件设计的技术实现层面，极易让领导对项目本身价值产生怀疑，从而为后续推广进程埋下隐患。从本案例来说，信息部门当务之急应从以下几个方向着手：1，与华天公司高层进行沟通，明确高层对项目的期望，争取高层支持，给予保证系统上线后推广必要的激励政策；2，与采购部门沟通，充分了解采购部门现有业务存在的“痛点”和优化期望，说明现有项目范围，以及针对项目覆盖不到业务点的后续共同改进计划；3，与软件实施公司高层进行沟通，转达采购部门对于优化业务的强烈愿望，评估软件提供方的资源与能力，如果具备的话，促成甲乙双方较高层面的交流会议，形成项目变更甚至新的合作机会。另外以上三项皆未完成之时，现有项目系统的推广需要重新考虑节奏与布局，以免一线领导与终端操作人员对项目与系统产生抗拒心理，引入后患。最后，面对如此复杂的项目实施环境，需要具有高度沟通与协作技巧的项目负责人员，如评估有必要，信息部门可与软件公司协调，补充具有此能力的项目管理专才进入项目，以确保项目成功点评3：朱伯凯 普华科技 项目经理这里我不想做需求分析，而是对问题的本质做一个分析，同时对如何实施提出建议。信息负责人：表面上，信息负责人既懂业务又懂技术，还了解企业现状，对软件供应商与企业方起着良好的推动作用。但是实际过程中，由于业务部门的专业程度，信息部门很难提出建设性的意见。在业务解决方案这条路走不通的时候，往往就只剩下技术解决这条路了。同时，信息部门也喜欢在企业中显示自己的技术见解，主动用技术方案去承担管理问题（国企性质还存在屁股决定脑袋的问题），这就为日后的重复开发、模糊焦点埋下了巨大隐患。而最后出了问题就指责软件实施团队技术水平不够，要求增加人力。业务部门及操作人员：业务部门及操作人员喜欢钻研各种操作并尽可能地找出漏洞，以达到破坏管理系统，使自己脱离领导管控的目的。通常，他们喜欢从业务、技术、操作等多个角度将问题不断抛出，并且尽可能地将需求以及描述复杂化。最后被追责的时候一本正经的说道：业务说了几次也不懂，他们的软件问题太多，无法使用。公司领导： 公司领导将管理问题归结于技术问题，因为你不了解他的价值观。最后他可以作为领导通过大家的质疑来使你在这一块无法推动最后停滞。 那么项目经理该怎么做呢？ 首先，我们要了解领导的价值观。比如，领导说：在一切管理目标发生冲突的时候，以进度为第一。这句话就表明了管理目标的优先级别。了解了领导的价值观之后，我们就会介绍：可以按标准分类以上传的方式完成工程文档维护，并给予相应业务部门的权限方便查阅。反过来，如果领导说：我们要对管理的一些盲区进行挖掘，不留一处死角。那么就表明要将所有过程全部体现在系统中，这个时候如果你说附件上传，领导显然会不满意，因为达不到他的管理目标。
对于信息部门，由于他们往往是“采集流程对IT的需求”，软件实施商可以尽量不去“打扰”他们。既然问题的源头是业务，那么一切中心就围绕着业务部门。最后，对于业务部门，我们可以与业务部门的领导沟通，明确管理目标。在目标不明确的情况下讨论任何管理方法和实现细节都是毫无意义的。注意，所有的事件中项目经理只做引导，业务领导来推动，这就是借力打力，而不是软件实施团队冲在前面承受暴风雨的洗礼。点评4：喻胜 广东粤港大地制漆有限公司电脑部 主管国企大公司生活稳定、工作有保障，压力比较小，大家容易安于现状，在这种环境中长期生活，就有可能对自己没有信心，遇到问题自然想到需要来自外部的帮助或他人来迁就。在管理软件实施中有一个大的软件公司做靠山，无论何种问题，都交给实施团队去处理，弄得软件公司骑虎难下，进退两难。这时软件公司要适当对一些需求说不，为项目任务减压；其次项目实施要抓住重点，将工作范围与目标明确，营造好工作氛围，让用户拥有一个负责任的心态。以下几个步骤是我的分享：1、可以借鉴大禹治水的方法，不要堵、要疏通，先收集需求。首先肯定用户为搞好企业管理，积极主动提出各种问题的行为；其次建立问题收集机制，让用户有机会采用会议、邮件、书面等多种方式发表自己的意见、看法。由此体现对用户的尊重，赢得信任，同时能最大限度暴露出目前管理存在的问题，以及问题之间彼此存在的冲突。通过收集问题的过程去全面了解企业，为项目实施找到适当的着力点做准备。2、让用户感受加深，帮助用户树立身份意识。财务部、技术部等不同部门在过往的工作遇到了形形色色的问题，都有自己的难言之隐。首先要了解大家主要关注那些问题，一有机会就要求用户详细反馈之前的处理办法，咨询到底是什么东西阻碍了问题的解决，以及自己事后的体会。用户说得越多，感觉就会更深刻，就会希望能有所改变。这些总结，我们还可以利用一些比较大型的会议机会，将之放大，让大家有一种必须立即解决的冲动情绪。最后要求用户说清楚，到底需要实现哪些关键目的？接下来我们可以与用户一起，结合管理项目的实施，看看有没有更好的解决方法。3、借用榜样的力量，将责任传递给用户。树立好典型是一个既简单又有效的方法，在项目实施过程中，总会遇到一些个别部门人员比较负责任，项目实施工作进展顺利的情况。这样的成绩要及时总结宣传，树立起学习的榜样。目的是让大家明白：“管理的问题，必须由管理人员来解决，实施人员主要解决实施中的项目问题”。4、帮助用户树立起正确的价值观，识别哪些目标对于企业来说很重要问题是无穷的，但解决问题的资源是有限的。这个道理大家都懂，但要让用户为公司的整体利益，而放弃自己部门自身需求有时候是很困难的。好办法就是随机应变做好选择题，让用户在有限的范围内去选择，哪些必须做，哪些可以放弃，哪些可以调整，将资源投放到解决关键问题上。
