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农业产业化品牌之三
农业产业化龙头企业，笔者简称“农头”。对“农头”企业，国家有规定可给予一系列优惠政策。如，在厂房用地、基地建设、纳税、融资、技术研发，以及增加农产品附加值的技改创新、公用品牌资源使用、产品市场推广上，都有明确的政策和资金支持。这就是农口企业为什么千方百计设法挤进国家、省龙头企业名单的原因。
当“农头”,表面看标准，实质看营销
如何才能挤进政府的龙头企业名单呢？表面看标准，实质看营销。
国家9部委（局）联合发布的《农业产业化国家重点龙头企业认定和运行监测管理暂行办法》中可以看出，做“农头”，要在四大能力上要达标：规模力、增值力、带动力、市场力。在每一个方面，国家和地方政府都制定了量化的标准。
规模力，是指企业的固定资产规模、销售规模的大小等；
增值力，是指农产品的深加工程度，产品的附加值和溢价能力；
带动力，是指企业“基地+农户”模式，对当地农业产业的带动，对农户的带动能力；
市场力，是指企业产品的市场消化能力，即销售能力。
四大能力是标准，标准的背后又是什么？四大能力是怎么来的？
笔者认为“品牌、队伍、渠道”是“农头”企业“四大能力”三个基桩，是一切市场营销工作的基础和源泉。
许多农口企业对品牌、队伍、渠道工作不重视，以为基地、生产和产品就是营销的全部，甚至当做经营企业的全部，长期靠吃政策饭过活，市场效益不显著。有人把这类企业形容为“三无”企业：“无品牌、无队伍、无渠道”。
纯粹的“三无”企业确实少见，但是许多农口企业“品牌、队伍、渠道”基础不牢是事实，农口企业尤其是“农头”企业，要想强化“四大能力”，要想从市场上获得效益，就必须夯实“品牌、队伍、渠道”这三个桩。
“农头”营销的三个桩：品牌、队伍、渠道
第一个桩：独特品牌价值的建设
品牌是企业家实现梦想的战略工具
品牌，是产品在物质利益基础上的精神情感的升华，也是一个企业实现产业细分、价值定位的战略工具。
双汇火腿肠也好，德青源鸡蛋也罢，抑或是鲁花花生油，在企业初建出发上路的时候，老板内心里已经描绘了一个在中国猪肉、中国鸡蛋、中国花生油产业争第一做老大的梦想和蓝图！如何来实现呢？
不是靠一根火腿肠，不是靠一个鸡蛋，也不是靠一瓶花生油本身，而是靠一种超越众多火腿肠、鸡蛋、花生油产品本身的独特的品牌价值。双汇不是一般的猪肉产品，她是“中国肉类品牌的开创者”，她能提供“十八道检验，十八个放心”的猪肉产品；德青源鸡蛋不是普通的鸡蛋，她是“生态鸡蛋的品牌代表”，她能提供“喝山泉水吃绿色玉米”的鸡下的优质鸡蛋；鲁花也不是一瓶普通的花生油，她是“关爱心脑健康的花生油品牌”，她能提供“5S物理压榨、不含胆固醇”的最好的花生油。
品牌独特价值及品牌名称、符号，让企业的产品与众不同，跳出传统，被消费者记住，被消费者购买，被市场追捧，最终成就企业在所在产业的老大地位，也完成了企业家们最初的产业梦想！
产品是品牌的基础，但品牌才是决胜市场、成为“农头”的关键。
有品牌，才有未来
1、品牌，就是能比别人贵
做品牌，就是要让天然的东西不再廉价，生态的种养能够增值，地方的特产获得全国青睐，把土里的产品卖出“生态”，把山里的东西卖出“山珍”，把海里的东西卖出“海鲜”，卖出品质，卖出高价，卖出独特价值。
德青源鸡蛋比普通鸡贵三倍，还供不应求；双汇冷鲜肉比市场猪肉贵两三块，依然销售火爆；3元一个的新西兰的“佳沛奇异果”（猕猴桃），放在3元一斤的普通猕猴桃里，09年同比销售增长80%；獐子岛海产品09年全面提价还超额完成年度销售任务。
品牌不仅支撑你卖高价，还能卖得好！只有成为品牌产品，贵才可能！
2、厨房餐桌品牌化，大势所趋
改革开放三十年，发生了翻天覆地变化的不只是“中国建设”，还有“中国生活”。
在中国家庭的厨房里、餐桌上，以往散卖散买的食品，悄悄地包装化、品牌化了。柴米油盐酱醋茶、牛羊鸡鸭鱼肉蛋中，大米有了北大荒、五常香米、玉珠、盘锦等品牌；食用油有了鲁花、金龙鱼、福临门；猪肉有了双汇、雨润、金锣；酱油有了海天、加加、李锦记；陈醋有了山西老陈醋、水塔、紫林、美和居；调味品有了太太乐、王守义、豪吉；鸡蛋有了德青源、咯咯哒……
很难相信，双汇火腿及冷鲜肉年销售额突破400亿，海天酱油年销售额60亿，鲁花花生油从2000年的1亿元上升到了现在的58亿元，太太乐鸡精年销售16个亿，8万吨，名列全球第一，德青源鸡蛋短短几年时间，企业规模从50万发展到5个亿……
中国最大的苹果出口企业——陕西华圣集团开始打自己的品牌做国内市场了；中国香菇之乡——河南南阳西陕的仲景香菇酱已经在河南大肆品牌推广，运筹全国市场了；康熙帝赐名的“沁州黄”小米也要在中国小米市场做第一品牌了；中国鱼米之乡的湖北荆州大明水产也开始抢做中国淡水鱼精深加工第一品牌了……
厨房餐桌是下一个食品大品牌的集中诞生地，第四次财富浪潮即将到来。这也许是最后一次诞生知名企业、优秀企业家和中国大品牌的战略机遇！农产品作为离厨房餐桌最近的食品，是最容易抓住这个战略机会的“大品类”！谁都有机会，只要你重视品牌建设，推出农产品品牌，培育农产品名牌，实施名牌战略，你就能成为厨房餐桌大品牌中的一员。
3、品牌，为食品安全加分
以食品为主的农产品产业，在面对食品安全问题频发与市场竞争日趋激烈的环境下，品牌建设观念，已经成为农业产业化经营的头等大事。
食品安全事件的频频上演，一次次挑拨消费者对食品安全的敏感神经！到底吃什么才是安全的、健康的？到底什么是值得信任的？没人敢回答。然而，饭是要吃的，日子是要过的，同样是消费食品，为了安全，到正规商超、选品牌产品可能会多一份放心，这就是市场机会！在食品安全问题频发与市场竞争日趋激烈的环境下，品牌建设已经成为农业产业化经营的头等大事。
近年来食品安全事件盘点
品牌是一个系统的技术活儿
专业的人做专业的事。品牌的建设是一个系统的技术活儿，从品牌核心价值、品牌符号（商标、明星）、品牌调性、品牌诉求、品牌主视觉形象到品牌推广、广告传播，是一套系统科学的工作。农业产业化企业借力于专业的品牌营销咨询外脑，让专业的人做专业的事，aihuau.com让工作尽可能地一次做到位，可以少走许多弯路。
低成本也可以做品牌。品牌建设不等于要花大价钱、投大广告、！品牌建设的关键是在于“价值构建”和“形象构建”，并将品牌的价值与形象运用到所有与消费者的接触点上。
做想做好品牌建设，重点有三：第一，品牌从老板做起。从老板层面，要有品牌意识，重视品牌建设；第二，要有自己统一的品牌体系，从独特价值、品牌商标，到品牌形象、诉求、包装、宣传品要统一规划和管理；第三，要循序渐进，根据企业不同阶段，进行品牌的宣传和推广，不冒进但也绝不保守！
品牌建设是一项投资！今天花在品牌上的每一分钱，将来都会给你带来百倍、千倍的回报。这就是为什么品牌型企业越来越敢花钱打广告，而没有品牌的中小企业越活越累的原因。
第二个桩：专业销售队伍的建设
笔者认为，专业销售队伍的建设要有先后、讲节奏，做到“二十四字方针”：举大旗，引大将；布大局，构大架；育精兵，强则将；大兵团，逐步上。|!---page split---|
第一步：举大旗，引大将。
俗话说“用兵先选帅”，要建设一支能征善战的销售队伍，选好带兵的“将帅”是老板首要解决的问题，其重要性不亚于基地和厂房的建设。就像三国刘备得诸葛孔明相助，实现三分天下有其一；西汉刘邦有韩信加盟，才实现了统一霸业；有了李云龙，独立团就能嗷嗷叫！
如何得到这样一个将帅呢？三顾茅庐是必须的，但更重要的是“举大旗”、“绘伟业”，用蓝图引来金凤凰。应该说，企业在投入大量资金用于基地建设和厂房建设前，老板心里已经清楚自己要干一件什么事，这件事情其实就是企业的战略远景，也是一面事业大旗，用这面大旗，去召引志同道合的将才，用“共谋霸业”俘获其心，用“有福同享”留住其人！当然物质利益是基础，不可或缺！
召引方法有三：一是请猎头公司介入；二是请业界朋友介绍；三是慕名去优秀企业挖人才。将帅引来，专业队伍建设就完成了一半。因为，另一半，有他自会去完成。
第二步：布大局，构大架。
将帅到位，紧接着就要根据企业的产品结构、市场布局来构建队伍的组织架构，设置关键岗位，招聘核心骨干，如：销售总监、大区经理、市场经理、大客户经理等，搭起企业的销售骨架，完善企业的基本销售职能。
这个时期，重在布局，队伍不要多而全，关键是精干，一个萝卜一个坑，人人能独挡一面。在大架构搭好后，根据业务工作的开展需要，逐步招聘一些重点区域的业务员，以配合销售骨干进行市场开拓和经销商维护。
第三步：育精兵，强则将。
在企业发展过程中，发现优秀的基层销售人员要重点给予培养，当企业要开疆拓土时，新开区域的销售主管从他们中间产生。让他们在企业发展中成为中层骨干，这样也利于中层队伍的稳定。
这个时期，在在“赛马”中“相马”。企业内部培养人才是销售队伍的建设重点。中国企业经营的经验证明：企业中坚力量靠“空降”是靠不住的！中坚力量一定是要自己培养！要有自己的“子弟兵”作坚强的后盾，做到储备一批，成长一批，推出一批。
第四步：大兵团，逐步上。
企业的销售队伍建设是需要有节奏的，不能走“一哄而上”的极端，要根据企业发展的需要，根据营销目标的需要，逐步上人，逐渐充实，做到有储备、有淘汰、有活力。即使做全国市场，也要根据市场布局有主次有节奏地配备销售队伍。
这个时候，企业需要有专业的人力资源总监，对人才的储备、引进、考核、激励进行完善的管理，为企业的营销做好人才服务工作。
另外，我国多数农口企业的基地、工厂设在小城镇，给人“乡镇企业”的错觉，给吸引人才造成了困难。把营销中心迁至中心城市，建立一个较高的营销平台，是非常必要的！
第三个桩：长久渠道网络的建设
误区一：覆盖面越广越好，数量越多越好。追求渠道网络大而全是目前企业的普遍心理。什么都想抓，结果往往是什么都抓不住。一些企业领导人脱离企情，一味追求“渠道网络覆盖面越广越好，经销商数量越多越好”，结果出现对经销商服务不到位产生怨言，价格管控不住出现乱价，各区域相互窜货“假销”等不良后果。
对渠道网络覆盖面的认识问题，实质上是企业如何看待自身实力的问题。条件不具备而强行进入一个市场，一是开拓不了市场；二是损耗企业资源；三是给企业日后（资源具备时）开拓市场制造障碍；四是影响品牌声誉。
目前我国绝大多数农口企业，实际选定的销售渠道已超出了自己的需求和管控能力，其根源是急功近利思想。对于销售刚起步的企业，构建渠道网络时应坚持，先区域后大区再全国，先区域精耕做深度，再谋求覆盖面做广度。
误区二：经销实力越大越好，选好经销商，就高枕无忧了。经销商经销实力强，销的就会多，从这个角度上讲，经销商实力是越大越好！而选好这样的经销商，不说高枕无忧，起码是踏实许多，这一点也能理解。
但从另一个角度上看，情况又不是这样的，表现在三方面：一是经销商实力强，销售规模大，企业的新产品往往并不被重视，不被主推，只是带着做做，市场反应不会好；二是经销商实力强，对企业的“要价”就会高，作为产业主体的中小型企业往往不能满足“要求”；三是经销商实力强，被竞争对手的关注程度就会高，企业稍疏忽就可能造成被竞争对手挖角情况的出现。
因此，选经销商除了看其实力外，还要看其对产品和企业的重视程度、生意定位（是否主推）、合作诚意、商业诚信。另外，不能过于依赖经销商，不要认为选好经销商就高枕无忧了。要加强对经销商的服务、支持、督导、维护，帮助经销商实现共同制定的销售目标。
误区三：渠道政策越优惠越好。在商品极大丰富的今天，商品存在极大的可替代性，这种买方市场决定了企业为了抢夺用户，制订的渠道政策越来越优惠。
导致的结果有两个：一是为了争抢渠道，可能会使企业滑向价格战，利润降低，难以维系企业的可持续发展，企业、渠道、用户三者的利益出现两头小、中间大的不正常利益格局，容易造成渠道在价格、流向上失控；二是即使抢到了渠道，由于企业获利能力降低，不能有效给经销商提供优质的后续服务，也没有空间去做广告和活动推广，销量上不去，经销商也不满意，最终不欢而散。
在政策谈判上，笔者认为有五点原则：首先，不求最优，但求合理；其次，有给予必有条件，给予都是有条件的，设计“有条件的政策”，条件与条件相关联，实现正向促进；第三，少返利多市场支持（如广告投入）；第四，共定目标，共议方法，配套支持，确保完成；第五，用政策管好价格和利润空间，保障渠道利益的实现。
误区四：渠道建成后，起码能管用几年。多数企业都有这样的心路历程，渠道建成日，即是心态松懈时。认为即使说不上高枕无忧，起码能管上它几年。
但以今日企业竞争之激烈，渠道的维护同样至关重要，甚至渠道的维护如果不能与时俱进，随时可能给竞争对手以可乘之机。一句话，渠道的建设，终点就是起点，否则，今日自己的渠道只怕明日就是他人的了。
在渠道维护上，笔者认为有三个重点：勤拜访，多沟通，拉近情感距离；有问题，快解决，润滑合作摩擦；有预警，快提醒，保证市场规范和目标达成。
综上所述，做农业企业，就要做“农头”，成为“农头”才能借上政府的力。要知道，政府是喜欢“锦上添花”的，这不是单靠搞关系就能实现。自身有“锦”，才能得到政府的“花”。要想把“锦”织好，就需要独特品牌价值的建设、专业销售队伍的建设、长久渠道网络的建设完成。
