爱华网随着国资委《中央企业实行经济增加值考核方案（征求意见稿）》下发，相应的正式管理办法也即将出台。这意味着国资委将在2010年开始央企第三任期中全面引入新的考核方法。
笔者认为，随着央企的全面推广EVA，将面临六大挑战。挑战一：企业委托链条过长导致委托风险增大股东会委托董事会，董事会委托经理层班子，经理层班子委托各职能部门，各职能部门委托各职员。各委托主体目标与职能不一致，导致出发点不同。股东作为出资人，首要关注资产的安全性，董事会需要兼顾长期的股东价值最大化，经理层班子更多的需要考虑近期的业绩，对于各部门及员工，则更多的强调与小部门有关的利益。董事会与经理层班子的有益博弈，有利于兼顾管理者、员工、客户、供应商和其他利益相关者的要求。挑战二：传统报表及相关的分析不能体现企业运营传统指标披露的主要是债权人所关心的，并没有计入权益资本的成本。早期经营者本身往往就是所有者，在信息不对称的情况下，承担最大风险的是债权人，所以，当时的会计报告披露的主要是债权人所关心的。传统指标具有很大的不确定性，由于会计师们谨慎、保守和稳健的作风，得出的传统指标具有与实际情况较大出入。另外如对折旧、存货计价、坏帐准备、无形资产摊销、收购时对商誉的处理均对传统指标产生重要影响。传统指标更多的反映过去，而非未来的经营情况。会计政策的调整会很大地影响会计利润，比如四项计提的强制执行（短期投资跌价准备、存货跌价准备、长期投资减值准备，应收帐款坏帐准备）。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=154467|29现金流固然与价值紧密相关，是评价整体项目或投资的良好指标，但不是一个用于日常管理的好的绩效指标。在投资初期，现金流往往是负的，无法以此判断经理人员的当期业绩，出现好的投资项目时，牺牲短期现金流，追求高投资回报有利于增加股东价值，有较高的现金流并不一定代表良好的业绩，可能是缺乏良好的投资机会，或过于保守的投资政策。挑战三：传统激励措施制度缺乏足够激励效果传统的薪酬激励制度存在缺陷，首先，用以确定目标薪酬的目标业绩预算存在不确定性；其次，用以计算薪酬的度量指标选用不恰当，易产生误导；再次，传统的薪酬激励仅在某个选定区间内发挥作用。传统的期权制度存在缺陷，期权收益与管理者业绩相关性较差，公司管理者和员工对推动股价上涨的财务和业绩因素不甚了解，使得激励的方向不明，“搭便车”行为严重削弱股票期权激励机制的作用，容易滋生道德风险。奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成企业委托代理成本高昂，并产生人才流失的风险。挑战四：机会成本不明影响集团战略决策企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本，还包括股东的权益资本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入，传统的成本核算可以利用计算方法，高估经营成果、粉饰企业经营业绩，损害了股东利益。资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应的。一般来说，投资者要求的最低回报率为无风险回报率及对市场风险溢价之和，如对于公用事业要求的风险溢价较少，而对于高技术公司要求的风险溢价较高，对于风险越高的产业，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。资本结构影响资本成本率的高低，股权资本比重越高，资本成本率就越高，适当的负债产生的利息费用可在税前扣付，但如果企业的负债率过高，超过了其承受能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。 挑战五：考评及激励的公平性困扰企业进一步发展考评及激励的衡量标准不正确，有时是在奖励那些不利于企业的行为。一般的考评和激励是以年度预算利润的完成情况为基础，而使企业管理者忽视企业的长期发展，热衷于会计的“年底游戏”，使激励计划不能达到促进企业发展的目的。激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离，激励的基础是以牺牲股东利益获得丰厚报酬。只有股东获得与其风险相匹配的最低投资回报，经营者才应获得中长期激励，从而把管理者和员工的报酬与他们为股东创造的价值密切挂钩，鼓励经营者的决策有利于企业的长远发展，有效避免短期行为，实现企业价值创造的持续增长。全面与简洁的制衡将影响公平性，如追求全面，考核系统设计就过于复杂，引起导向不够清晰，可沟通性较差，指导行为的能力也就较弱；如追求简洁，考核系统设计过于简单，虽导向明确，但容易出现过程失控。挑战六：集团战略的长期规划与短期发展的权衡对既往业绩进行衡量和奖励以及对未来进行计划和投资的双重要求，迫使企业寻求新的价值创造的责任机制。作为传统业绩衡量，进行投资、科研开发以及进行具有前瞻性的工作开展，对于当期的财务报表表现为现金流出，费用支出，均不会产生净现金流以及净利润，将会遏制管理层的工作开展产生不利影响。EVA使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来。依据短期发展还是长期规划困惑集团资本投向，有效使用资本，不要单纯以规模作为追求的目标，对于新增投资要把是否能够创造价值作为投资决策的主要依据，选择的重点是成长性好、升值空间大、股东回报率高的项目；确保投资者有稳定的回报，不要涉足自己不能掌控的高风险领域。在战略目标确定、工作重点选择时，要突出长期价值创造，符合股东要求。
