爱华网纠结，是工业企业管理层制定战略时的常态。一些简单的调研，就可以帮助消费品企业发现消费者需求、竞争对手策略等方面的变化。而工业企业面临的是一个很长的产业链，加上媒体、渠道的离散化，想掌握切实可靠、数量足够的一手信息，还是有相当大的难度。现在还好了一些，因为可以花钱买到一些行业基础信息，但在时效性、针对性和实质性等方面还很难直接成为工业企业战略制定的核心依据。
在多年的工业企业咨询实战中，叶敦明总结出“工业企业战略三件套”的方法体系，把行业演变、竞争对手举措和自身资源动态管理等三个关键点，有机结合到一起并加以交叉分析，帮助管理层晋级到行业高度、对手准度、自身尺度的“三度化”思维新境界。工业企业战略三件套，既可作为一种预见性较强的战略思路，更可以当成战略措施制定的实用方法和实战工具。
威卡特的三度化思维，首先就要明晰行业演变的基本轨迹，等离子数控切割机替代火焰已成趋势，随之而来的是行业企业必须经受一场创新性变化带来的阵痛。现有的技术生产需要升级，客户对象也从凑合型变化为价值型，而交易型的销售方式更要转型为品牌驱营销驱动的伙伴型。其次，高端寡头品牌向下延伸时会有所顾虑，暂时的赌注不会太大，他们可能会静观其变，而后迅速跟进。而中低档品牌则忙于基础性技术生产转型，没有精力和资源应对中高档产品区间的新机会。最后，自身的战略尺度方面，虽然资源有限，但好在可以采用聚焦方式，在找到立足点之后，还拥有了更好的未来扩张势能。
三、战略选择，是机会也是陷阱
20多年前，产业竞争学之父迈克尔·波特就在《竞争战略》中，就明确地提出了三种常见的企业竞争战略：成本领先、聚焦和差异化战略。这对于那些处在价格竞争泥潭的制造企业来说，不愧为一部企业界的福音书。美国企业从战后的规模生产的单一化竞争中纷纷走出，成就了一批享誉世界的企业巨头。在国内，我们企业界和咨询界在解读波特竞争战略时，经常会混淆概念，而且也容易把三种战略孤立开来。而实际上，这三种战略都有着几个共同的基础：产品品质保障、基础成本管理、技术创新，所以成本领先不会放弃品质、聚焦战略不废成本控制、差异化战略重在技术创新。
关于企业所处的竞争环境，波特提出了五种力量，直白地说明了企业竞争力其实是各种力量调和之后的结果。思路清晰，但方法不够，因为波特没有搞清楚五种力量的权重，以及五种力量之间的互动影响关系。波特的竞争说特别适合产业依赖度高的工业企业，但由于缺少明确的选择标准，所以他的高论更多地停留在思考层面上。
由于企业资源的有限性，战略制定的选择阶段尤为重要。此时，不少企业患得患失的症状就会暴露无遗，很难在收益和风险之间达成恰如其分的资源配置，往往会是夸大目标达成概率、人为降低风险系数。习惯了机会满天飞的投机分子，迷恋高速增长时代，对现在的低迷经济显然缺少心理准备。战略选择的主观意愿明显占据了上风，而失去了对客观环境应有的冷静判断和睿智选择。威卡特的战略选择有三种情景，具体如下：
1、全景比附战略：高端整机为辅、通配型耗材为主的“声东击西”
威卡特以整机树立高端品牌形象，采取紧盯国际一线品牌的全景比附战略。耗材渠道以行业市场现有渠道为主，自主建设渠道为辅。整机渠道以直销开路、带动部分优质经销渠道，锁定大客户，打开局面后扩张经销渠道。
这样一来，渠道资源可以集中到耗材上，加上高端形象的巨大推动势能，耗材的市场局面可望迅速打开。而且，此种战略如果操作得当，还有相当的隐蔽性和突然性，貌似“无心插柳柳成荫”，其实早已是不露声色的巧妙部署，让在对手顾此失彼中难以形成有效打击。需要注意的是，必须面临行业寡头企业的封杀、打压以及国内客户对威卡特重工品牌的“刻板”认知。
2、聚焦比附战略：中高档整机、通配型耗材的“花开两朵”
整机树立高端品牌形象，采取紧盯中高档主打机型的聚焦比附战略，目前适应采用产品与行业的双重聚焦方式。整机渠道以经销为主，直销为辅，经销商可以是全线产品或部分产品两种方式。耗材渠道战略同上。此种战略对资源要求较高，威卡特现有的融资方案必须落实到位，而且启动资金之后还要有一定量的追加资金，防止对手加码反击以及研发过程中不可预料的风险发生。
需要注意的是，必须面临两头点蜡烛的资源过快消耗的风险，以及国内外中高品牌的集体反击。但巨大的预期收益是：整机有份额，耗材根基就很深，销量增长的势能很大。
3、客户群聚焦战略：中档整机为主、通配型耗材为辅的“后来居上”
整机树立高性价比的优选者形象，采取紧盯更新换代、产品升级的两大类客户群的。整机渠道要求迅速铺开，并采用顾问式销售帮助新手打开区域市场。耗材暂不作为主攻产品，主要为自己的整体配套，待产品覆盖面较为宽广时，依靠整机的品牌影响力，顺势推出自己的通配型耗材。而且除了耗材，自主品牌的等离子电源也可以进入到OEM的品牌化操作状态。
需要注意的是，品牌形象可能会被降低到与国内主流品牌相提并论的局面，且技术专利的价值无法很好地体现。还有，市场打击面过大，会遭遇非理性的价格战，可以实现的市场收益有大幅缩水的风险。但其巨大的收益是：中档整机通过规模化销售站稳市场之后，耗材的市场占有率也得以比翼齐飞，公司整体销售额增长速度和潜力更大，威卡特产业园战略的实现速度和规模都会更好一些。|!---page split---|
那么，面对以上三种不同的战略方向，威卡特该如何选择呢？通用耗材可以自塑品牌，也可以借用整机品牌，对于威卡特来说则最好是合二为一，那么这就需要先做整机、后上耗材，让整机为耗材作品牌背书。中档整机极有可能掉进看似开阔的市场沼泽中，两头不靠的市场区间也不应该由一个尚且弱小的新锐企业来担当。而且，客户选择耗材已经养成了跟随整机品牌的习惯，劝说他们转换需要一定的时间，因为他们会担心耗材与整机的不匹配，带来的损失可能会超过耗材的成本节约。所以，看似各有各理的三种选择，落实了威卡特这么一个具体的企业上，就只有一条路可走：中高档整机开路、通配耗材居后的花开两朵-爱华网-，这两朵花不是同时开放的，而是芝麻开花节节高的先后顺次。抢先发力，打乱寡头垄断品牌的部署，威卡特的战略选择，颇有些“明知山有虎、偏向虎山行”的锐利之态。战略选择的尺度，最好是有相当难度但有可以够得着的，且要从动态发展的角度看待自己能力的此消彼长。就像带刺的玫瑰一样，有风险的地方总会盛开着最灿烂的市场机会。
四、战略选择只是开局，中盘激战问题不少
严格意义上讲，威卡特选择哪一种战略都有不小的风险，以小博大的发展方式，注定开局之后的颠簸之路。就像围棋，抢得先手固有不少收益，而中盘的激战则更考验企业的资源硬实力和战略软实力。成本控制与工艺质量的相得益彰、品牌建设与渠道发展的互动互补、战略困境下的执守与机动，考验着威卡特管理层的耐心与智慧，战略成败自在其中。
战略高度决定战术力度。威卡特要想在中盘绞杀战中占据上风，就必须在开局阶段就对自己的软肋进行改进，不给对手留下长驱直入的战机。第一，在产能不大的启动周期内，要做好成本控制。规模化带来的成本降低，目前还是遥不可及，唯有在产品研发设计阶段，通过技术创新和功能简化，才可以达到小批量、多型号情况下低成本效果。第二，工艺质量的稳定性，新品最怕性能不稳定，坏了市场口碑还不算，维护成本的高居不下也令人伤神。第三，品牌的行业影响力不够，中高端形象的根基不牢，威卡特又不可能投入大量资源做品牌，那如何把品牌塑造与销售提升结合到一块呢？叶敦明在多年的工业企业咨询实践中，总结出品牌化销售工具方法体系，可以帮助威卡特这样资源紧缺型企业塑造务实品牌。第四，第三方渠道扩展以质为先，而自建渠道的速度要与数量相协调，渠道成本效应的计算也一定要考虑客户需求变化的不规则和竞争对手打击的突然加码。第五，市场明显受阻时的战略偏航，企业文化的冲突和融合的失衡，管理风格变动频繁。这些常见管理疾病，也是威卡特发展过程中难以完全避开的。
好啦！寡头终结者的角色业已选定，开局之后的内部管理风险也预估了，紧接着要做的就是对战略的外部风险收益进行基础分析。外部风险的预测难度要远高于内部管理风险，不可控因素居多，而且对手的反应也并非理性可以解释的。PxQ等式是营销战略效果检测的一个常用方法，设定广告投放、价格竞争、渠道效率、促销力度等典型情景，求得P（利润）和Q（销量）均衡数字的乘积，就基本上可以判定一款产品的预期业绩。然而，风险系数没有被认真考虑，所以若是加上一个R（风险系数），把等式变成PxQxR则更为准确。R的计算，不要把自己的产品与其他对手产品割裂开来，孤立的对比关系会忽略市场整体格局变动，就像一条鲶鱼被放入到一群沙丁鱼群，之前的秩序就会被完全打乱，带有相当程度偶然性的新格局就会诞生。风险系数预测要留有一定的余量，把对手的理性和应急性反应带来的后果都要考虑进来。
工业企业的战略制定和执行，分成战略思考和选择、战略执行、战略调整等三个阶段，这里分为“静动静”与“动静动”两种不同方式。动静动为传统方式，战略思考过于自我中心化，而遇到变化时则手忙脚乱，真要到变革的当口却犹犹豫豫。叶敦明在《以动制动，企业营销战略新思维》中提出了“动静动”的营销战略新思维，强调以行业、对手和企业三结合的动态化思维方式，以变化的格局统辖内部管理体制。准确把握行业演变轨迹与企业战略对接的时机，战略执行的坚守与战略调整的迅速就能并行不悖，静若处子、动若脱兔，工业企业战略就会勃发出巨大的竞争威力，而威卡特扮演的寡头终结者角色也定会绽放异彩。
