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在分工已经成为经济学和管理学中一个基本概念的今天，授权对企业的管理者来说却是一个极其充满希望但同时又令人困惑和冒险的管理名词。尽管大家都知道授权有种种好处，但是，为什么至今大多数企业的管理者和经理人仍然很难进行真正意义上的授权呢？仔细分析研究之后，我们发现可能与下面的授权障碍有关。1.“没有了权力，我还能干什么？”经理人已经习惯了拥有决策权和控制权，而授权需要经理人放弃一定的权力并把权力下放到下属的手中，他们担心会因此而威胁到自己的地位与作用，甚至还可能因此而失去工作。这些想法确实具有合理性，也具有一定普遍性。【案例】刘智的担心刘智是山东一家知名食品企业的市场经理，也是公司的创业元老之一。公司成立后，他在竞争惨烈的市场中栉风沐雨，殚精竭虑，兢兢业业，为公司营销网络的构建和市场份额的确立与扩大立下了汗马功劳。随着公司的业务规模越来越大，刘智的工作量也越来越大。为了减轻他的压力，公司老板特意通过猎头公司挖来了一名“海归”MBA小王，作刘智的经理助理。起初，小王只是帮助刘智做一些辅助性的内部管理工作，但一段时间之后，小王要求参与一些诸如重要客户谈判之类的核心工作时，刘智开始有些担心了：“小王有文凭、有水平、有能力，让他参与一些重要的工作肯定能够做得很好，也省了自己亲自出马的操心和劳累。但是，一旦他把所有的重要工作都让他接管了下来，我还能干些什么呢？会不会有一天他会取代我的位置？”在是否要小王接触核心工作的问题上，这位驰骋商场的老手却犯了难。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=155214|10纸最终还是包不住火，是金子总会闪光。对于高一级的经理人来说，授权的意义在于，作为领导者，应该亲自去做那些具有战略意义、不能完全授权的事，比如发展战略、财务、融资、激励、运营机制、创新、领导能力提升等这些决定公司和个人成功的关键要素。做好这些事情，你的地位非但不会受到影响，反而会更加牢固，你也会因此得到更大的权力。而且，总是担心下属取代自己是没有用处的，只有将自己的部分事务授权给下属，自己才能有更多的时间和精力提升自己职业能力和核心竞争力，做到水涨船高。2.“教练下属是一件苦差使，不如自己做得顺当!”有些经理人宁可自己辛苦一些，加班加点，也不愿意把工作交给下属去完成。一个项目经理谈了自己的想法：“教会部下怎么做，得花上好几个小时，甚至是几个星期。如果自己做的话，不到半小时或半天时间就做好了。有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。”【案例】王林的郁闷王林是一家公司的人力资源经理，根据公司的发展战略规划，公司决定对薪酬制度与体系进行重新设计，以适应公司近年来快速发展的需要。这项任务理所当然地由人力资源部负责完成，时间是三个月。薪酬制度设计是一项十分复杂的、技术性很强的工作，人力资源科班出身的王林自然对完成这项工作的整体思路胸有成竹。但是，公司原来基础管理薄弱，连一个基本的岗位说明书都没有，而薪酬设计的前提是岗位设计与岗位说明书的建立。任务布置下去之后，各部门很快就报来自己部门的岗位说明书，王林一看就知道他们是应付差事，于是就给本部门的招聘助理、薪酬助理、培训助理等人员分配了任务，让他们逐个把关，并就如何编制岗位说明书进行了一天的培训。时间很快就过去了一半，王林对手下修改后的说明书还是不满意，而且，大部分的文件他都反复教他们两三遍了。王林又烦恼又无奈，索性自己每天工作十八个小时，加班修改加工岗位说明书，一个星期下来，筋疲力尽的王林终于将这一基础性的工作做完了。“看来以后有好些工作还是得自己做，否则工作速度实在难以保证。”王林有些郁闷。作为经理人，我们无论是在专业上，还是在经验、阅历上，肯定比下属懂得多、会的多，但我们不可能把所有的事情都自己做了。尽管现在自己亲自动手可以做得比别人好，但是如果能够教会下属，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十个甚至几百个小时，让你有时间做更高级的、更重要的事情，以使你在更高的层次上获得更大的发展。在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。经理人也应该问问自己，是不是由于自己的这种“体恤”、溺爱或担心，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？3.“下属的智商太低，重要的事交给他们还是不放心。”一些经理人总是抱怨下属不能正确理解自己的真正意图，甚至骂他们是猪脑子。其实，由于职位、经历、知识、智商、情商以及信息不对称等诸多因素的影响，上下级顺畅沟通确实是一个重要而又费劲的差使。在这个问题上，经理人应该担负更多的义务和责任。【案例】刘方的教训刘方是上海一家通信设备制造公司的销售服务经理。有一次，刘方在外地出差，北京一个客户打电话通知他有几个问题急需解决，他就授权一名下属去处理。这名下属平时工作比较出色，技术也很精湛，所以他只是通过电话与下属沟通了两次就没怎么过问。谁知，刘方刚回到公司的那天，客户恼羞成怒地在电话中将刘方大骂了一通，说他们公司为什么这么不负责任，拖了这么长时间问题根本就没有得到解决。放下电话，刘方把那位下属叫到办公室问个究竟，这时他才发现下属并没有真正明白刘方的意思，以至于该为客户解决的问题没解决，客户没有要求的问题那位下属却做了很多。下属也很辛苦，客户反而不满，这件事之后，刘方再也不敢轻易授权了。这类问题其实是授权方式和方法的问题，而不是授权本身的问题。只要多沟通，这种情况完全可以避免。刘方认为下属理应知道他的意图，而刘方的下属认为自己做的正是上司要求的，结果在授权的开始已经埋下了目标理解错位的隐患。所以，授权之前，一定要就工作任务的具体目标甚至方法步骤达成一致，并在授权的过程中，及时与下属沟通进展状况，发现有不一致的问题迅速采取措施予以解决。
