爱华网一、对战略与战略规划的再认识
1、要客观认识战略的作用——既不能拔高，更不可贬低。现在有一种不好的现象就是做战略咨询的，把战略的作用无限拔高；做销售代理的，认为营销的作用天大；做物业管理的，认为物业管理天大；做运营策划的，认为运营策划的作用天大。对战略来说，
既不能拔高，也不能贬低。要厘清对战略的几个认识误区：企业战略的无用论、虚无论、万能论。不可贬低是因为战略毕竟对企业建立和保持持久的竞争优势，它的作用还是很大的：（1）由于企业确定了未来一定时期内的战略目标，从而使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
（2）由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织机构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与战略的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。
（3）由于企业明确了未来一定时期内各区域公司（包括本地和异地项目公司）、各业务单元的职能战略，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励员工积极主动地完成目标。
（4）由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而提升企业的竞争力。
2、为什么有些企业在战略完成之后，过一段时间就弃之不用，或者束之高阁。两个方面的原因，第一个原因是企业自身的原因，第二个原因是咨询机构的原因。我们先说企业自身的原因，企业往往认为战略方案是一个既定的解决方案，一旦紧张的制订过程完成（这往往是咨询公司的拿手好戏）后就松劲了。而战略的制订、修正和执行是一个动态的、持续的的过程，也是一个不断适应、不断修订乃至不断推进、不断创新的过程。战略在每个企业中都有，有些往往存在于老板的脑子里，它不是没有，只是没有形成系统的文件，可以称之为构想。有一些讲战略的，把企业说的一塌糊涂，那是不客观。但是构想毕竟不同于战略，有一些老板找咨询机构做了战略规划以后，就放一边了。有些老板在机会与战略之间做取舍的时候，往往禁不住诱惑。我们还应该充分的认识到，战略本身就意味着动态，随着市场环境的变化，企业内部资源的变化，战略应该处于动态的调整中，而很多开发公司把战略一旦制订以后呢，就当成静态的文本，束之高阁了，这是不对的。当然也有咨询机构的原因，咨询机构缺乏房地产专业经验，特别是缺乏市场洞察力和房地产战略咨询经验，企业被“外行专家”们用通用性知识和详细的逻辑分析所制订的美观、厚实的规划报告和吸引人的目标给迷惑、唬住和误导了——事实上，很多企业在战略规划在战略定位等“起始点”上就已经出现了偏差；
3、谁有资格为房地产企业制订战略。只有两类人才最优资格，一类人是老板，董事长；第二类人是房地产市场、战略方面的专家，而不是经济学家、形而上的教授学者。在“专业主义”时代下，就像房地产专家做不了其它行业的咨询一样，通识性学者也做不好房地产咨询。所以，不是经济学家，而是房地产专家和房地产企业家才有资格为房地产企业制定战略。但是，就像时下房地产营销策划领域已分化出土地策划、别墅项目策划、高层公寓策划、商业地产策划一样，仅是房地产专家还不行，还要是房地产管理专家，而且还要是房地产市场专家和战略管理方面的专家才行。
4、战略到底是什么？一是许多人认为战略是一种分析性工作，事实上就和拿地一样，有可行性研究报告，这个地也不一定就能拿对。战略应该的是机遇，知觉，经验，判断力，创造力和洞察力，这点很重要。比如说我们刚才讲的，是否介入土地一级开发市场，是不是今后调整为一二级联动的开发模式？这些通过战略分析工具是分析不出来的。二是战略目的是为了获得持久的竞争优势，是实现企业使命和指引公司长期发展的动态工具。战略规划制订出来以后，每年要评审修订一次。三是好的战略不仅指出应该做什么，还要明确不做什么。但决不能有只是非常吸引人却不可能实现的内容；好的战略应该是继承和创新，而不是改变，原来的战略，要尽可能的要延续一部分，不要全部的推倒重来，否则你的企业血脉就断了。
二、确保战略切实可行的五个要素
【第一个要素】战略研究要全面深入，战略规划的层级要清晰系统，不能丢三落四。(如图)
通常战略由三个层面构成，第一个层面是战略层面，第二是策略层面，第三是运营层面。往往开发企业在战略和策略层面能够做的到位，但是在运营层面往往并不太重视，换句话说就是没有落地。
我们从以下几方面展开来说：
（1）愿景——想成为一个什么样的企业？先看下面这个“房地产企业划分类型”的表格。
确定一个企业的愿景的时候，你要明确：“我想成为什么样的企业”。
例如，你想成为一流企业，你就要进一步识别以下五个方面。
①要有专业特色。大家想一想，房地产市场上的6.3万家房地产开发企业中什么样的房地产公司能够步入第一梯队、第二梯队，或者是成为受人瞩目的明星企业？除了要有有足够的规模，还要有鲜明的特色。像潘石屹的SOHO，一年几十亿的销售额，并不大，但是SOHO的相对指标好；最主要的是SOHO有特色。大多数一线企业都有一个共同的特点，就是都比较有专业特色。所以建议在座的各位想一想自己企业有特点吗，今后要培育什么样的特点，这一点很重要。
②要具备两种基本能力——规模开发能力和快速开发能力。前面已经说过，房地产企业要确保“项目做优，企业做大”。前者是基础，后者是目标。房地产市场发展到现在，除了比谁的规模大，谁做的项目多，还比谁做的快——同样一个三十万平米的项目，有人用五年，有人用三年——谁做的快，谁做的多，谁就算得上好企业。
③要成为一流的企业，就要具有一流的产品，一流的人才，一流的管理。口口声声喊我要成为一流企业，结果你官司的中层干部一月才四千块钱的工资，怎么能够引进、留用一流的人才呢？
④是要具备“四位一体”的状态。哪四位一体？心态平和、轻装上阵、，负重前行、弯道超车。心态平和就是在这个浮躁的环境中，我们一定要保持一个平和的心态。所谓轻装上阵就是要尽快解决内部管理问题，不要让内部扯皮、推诿、纷繁复杂的事情阻滞企业的发展，影响我们的心情。所谓负重前行就是资产负债率一段时期内可以是150%、160%。事实证明，无论是绿城，还是恒大，大家都在用某种心态观察它是不是会出问题的时候，这些公司已悄然度过了危机，没有出现任何问题。原因是为什么？因为房地产企业的财务指标不仅仅是资产负债率，还有很多其他指标呢！你没有资产负债率，这说明你没有粮食，或者说没有土地，你只要买地，负债率就高，公司就负重前行。我的观点是60%，80%，甚至120%的负债率，只要总体财务环境是安全的，完全可以做。所谓弯道超车指的是在目前的这种市场环境下，我们可以采用一些非常规的方法超越别的企业。比如说你所在的四线城市，有三百家房地产公司，每年销售面积是100万平方米，怎么能够做到这个城市的第一和第二？有一个办法，五十万平米的项目，短时间内拿三、四个，两三年以后，可能你的市场份额能到20%左右。从规模上先取胜。这个办法事实证明还是挺有效的。
⑤是相对指标要达到平均值以上，关于相对指标前面已讲过，不再重复。
（2）使命。使命到底是什么？我的理解是：如果这个行业没有你，会不会有变化？如果答案是“没有任何变化”，那么你这个公司就没有存在的价值。IBM的使命是什么？让地球更加智慧；SOHO的使命是什么，为这个市场提供另类的产品，同时为社会贡献一些娱乐化的谈资。一个房地产公司使命就是看他对整个行业的影响。
（3）战略总体思路是什么？在制订战略规划前，一定要明确总体的思路，你是先强后大，还是先大后强，是多元化还是专业化，总体思路一定要清晰。我给大家读一段，这是我公司刚刚给一家多元化央企下属的地产公司做的一个战略总体思路：坚持以科学发展观为指导，按照集团公司发展战略的总体部署，以风险控制为前提，以综合效率为中心，以品牌建设为统领，以资本运作为纽带，以团队建设为基础，以提高核心竞争力为手段，充分发挥集团公司的品牌、资金、技术、信息、区域规划、项目管理等方面的优势。调动公司本部和项目组织两个方面的积极性，积极开发重点区域市场，实现资源市场化，业务专业化，运作规范化，场频标准化，努力把以房地产为主的城市产业做专，做精，做优，做强，做大，成为集团公司产业结构的优势板块儿和经济效益的重要来源。这段话比较全面，比较到位，虽然看似不简约，但是它这种描述方法，值得我们参考。
（4）要确定企业未来三、五年内的商业模式。万达、万科等都要清晰的、不同的商业模式。在产业价值网络中，企业应该选取哪些区域很重要。
【第二个要素】战略定位一定要适宜。
我们发现，为数众多的房地产企业的战略定位相似性比较多。比如有很多房地产企业有用“创造城市价值”这句话，还有很多公司在生活之美、建筑之美等类似的语言——这犯了？战略定位雷同化什么错误。
我的建议是，公司在思考战略的时候，无论是八个字还是十六个字，简约一句话，尽可能的和你们公司特点相符，不能人云亦云。
【第三个要素】战略目标要全面、适宜、可行。
多数房地产企业的战略文本，依然没有跳出平衡积分卡的四个维度。当然这四个维度，纳入企业目标是必然的，但是一个全面、完整的战略目标体系，应该包括但不限于这四个维度。建议房地产企业应该适当与时俱进，例如再增设社会责任目标，人文关怀目标。
【第四个要素】战略规划宜精不宜多。
战略规划是重点解决可能阻滞企业未来发展的重大问题的，而不是所有问题。企业存在的问题很多，你不可能未来三年内，五年内全部解决，这就要求企业拟定未来三五年战略的时候，只要重点解决几件突出的、企业发展的“瓶颈”问题就行了。我们的经验是：房地产企业的战略数量不宜超过五个。例如万科，现在主要做三件大事儿，一个是聚焦城市战略，第二是集约化细分战略，第三是产品创新战略。
【第五个要素】，要高度重视战略转化和规划运营环节，确保战略落地。
大多数房地产企业，做完第一步或是第二步就不管了，这是不行的，在战略管理上要有闭环的概念，这样才能保证战略处于动态的运行状态，在修订中不断完善。
三、战略规划
1、传统的战略规划
房地产企业传统的战略规划大致可以归纳为六个方面。
第一个是市场战略，无非就是交代一级市场怎么做，二级市场怎么做，三级市场投入多少钱，本地市场怎么样，异地安排几个项目……这一系列的问题，当然是通过市场战略来回答。
第二个是产品化战略，包括产品理念，产品定位，产品结构，产品标准化、质量承诺等。产品标准化重点说一下，我们要思考一下是不是有条件推行产品标准化，如果我没有条件的话，我能不能临时性选取一个标杆？我把这个项目作为标杆，今后以他为标杆来复制？如果我具备条件的话，再形成产品的标准化。
第三个战略是资源整合战略。房地产企业的资源，通常有两种划分方式，一种是分为内部资源和外部资源，什么是内部资源呢？人力资源，资金，现有土地(土地在上市公司和证券公司投行的语言中，有两种描述方式――土地储备或可利用资源)。外部资源主要指的是客户资源、供方资源、政府资源等。另外还可以划分为隐性资源和显性资源。隐性资源包括品牌、文化等；显性资源包括土地、人力资源等。
第四个战略是资本运营战略，主要是针对公司的融资渠道制定的，一种是债权融资，一个是股权融资。债权融资又有分银行借贷、公司债券、民间借贷等。股权融资包括上市、股权出让等方式。今天我着重讲一下企业融资方面应具备的两翼，一是土地市场，二是资金。一个项目的信托计划，做起来难度非常大，单单审批时间就很长，而且绝大多数房地产企业也没有这个资格。剩下的还有银行贷款和民间借贷。民间借贷在江、浙地区比较流行，但是代价太高。还有一个方式就是投行，这几年投行们和开发企业注资的方式，不是传统意义上的占多少股，或者是有一个固定的回报，这两年签的大多是对赌协议。总体看来，开发企业赌输的多，赌赢的少。所以，基于目前的融资环境和融资渠道，我建议大家重点开拓第二条融资渠道，尽可能地有一种开放的心态与社会上的其他房地产企业或者是非房地产企业一块儿合作。两三家房地产公司做一个项目，走向横向联合未尝不可，也许你还能多赚百分之十呢。因为上市这条路，现在越走越窄，今年下半年是放了一批，我相信按照我们中国的这种规律，明年政策形势一发生变化，这个窗口又得关死。而且上市这条路子，基本上属于裸奔，代价太高了，包括买壳儿——上市这条路不太适合中小民营企业。
第五是人力资源战略。人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
第六是品牌战略。因为前面已经有所提及，在此不再赘述。
以上这几项可以定义为传统意义上的战略规划。战略规划不是构想，不是思路，而应该是结合企业实际情况而做出的具体的、切实可行的策略性安排，一定要深入，要有具体计划和验证措施。
最关键的一点是，战略规划不要雷同化！企业历史传承不一样，文化不一样，项目格局，领导风格也不一样，这么可能会有雷同的战略规划呢？只有一直可能，照抄照搬！
2、战略规划的最新动态
通过研究发现，从2008年三季度开始，许多一线企业开始调整或重新制订新的战略。其中在战略规划上，呈现出以下几个新的动态：
一是以结构优化战略、精工战略代替原来的市场战略和产品战略。为什么做这个调整？因为房地产企业对于市场的布局，对于产品战略规划是一个并不大、并不难的事情，难的是这种市场结构和产品结构的优化配置。什么意思呢？比如说你是河北石家庄的公司，你有五个项目，其中石家庄两个，外地三个，那么你想过没想过，为什么在本地安排两个，你能讲出道理吗？或者是说你能不能想想，能不能安排三个本地的，异地项目两个呢？这个答案可能是模糊的。在中高端住宅市场上，咱们的比例是80%，商业营业房，持有性物业我们20%，那我再问一下，你为什么是20％，而不是15％或者25％呢？一线企业为什么这么做？当初大家走的什么路子？很多公司是为了异地化而异地化，还是为了规模而异地化？这个答案并不清楚。二是将“资源整合战略”调整为“资源配置战略”。整合是目的吗？不是，你招聘人是目的吗？不是，招聘人是为了用人。整合战略不是目的，你优化配置资源、让资源价值最大化才是目的。现在的问题是，有一些公司有地没钱，有些公司有钱没地。总之各类资源不匹配，有短板有长板，这就要求咱们企业一定要抛开传统的资源整合的概念，应该转向资源的优化配制作为工作重点，至少咱们的总经理要有这个思维。三是相当多元化的企业，在积极的推行价值网络战略。第四，多项目，多地域的百亿企业在大力推行标准化战略。今年年初到现在，万科，绿城等一线企业都在构建标准化体系。我们中小房地产公司，以前点没踩准，总是落人一步，在这件事儿上我们可不能再落到后面。前几年我就针对房地产企业的管理制度提出4P理论――四个保障，产品保障，流程保障，项目保障，人员保障（见下图）。
基于“4P”理论，房地产企业应从五个方面构建全面、系统的标准化体系：
1. 产品标准化
2. 流程标准化
3. 合约标准化
4. 操作规范标准化
5. 工作成果标准化
首先是产品标准化，一线房地产企业几乎都在复制连锁和开发，包括万科、绿城、世贸、阳光100、世纪城等。什么叫复制、连锁开发？就是一套图纸盖十个楼，一个别墅的图纸盖二十个别墅的开发。这有什么好处？能够从根本上降低项目成本。产品标准化你怎么识别啊，你就画出这个矩阵图来，如图：PPT32
横轴你可以按照风格来做，纵轴你可以按照档次来做，当然也可以按照物业形态做，这样就能识别出我今后公司就做三条产品线。这条，这条，这条，三条产品线。比如说龙湖，龙湖的三条产品线是低密度住宅，城区电梯公寓和商业街和商业写字楼。固化出来以后，不就形成一系列的标准图集吗？标准图集你要列出图集清单产品标准化的好处是图纸一旦固化，今后其他项目就不用重新设计了。这就从从根本上降低了项目的成本和费用；再一个好处是可以从根本上压缩项目的周期。复制的东西又好又快，多快好省为什么不干？这就叫产品标准化。第二是流程标准化。房地产企业的流程，就分四个层次，两个方面。四个层次就是一级流程，二级流程，三级流程，四级流程。两个方面有综合管理体系和业务流程项目开发流程体系。综合管理体系包括人力资源管理，财务管理，风险管理，审计，监察，法律事务，传统大行政的范畴。业务管理体系或者项目开发流程体系包括项目获取管理，设计管理，招标管理，采购管理，客户管理关系等等。两大方面有多少个业务模块儿呢？有二十个左右。能够建立多少流程呢？能够建立150—200个二三级流程。因为一级流程比较少，一二十个就行了，能够建立150—200个二三级流程，就足够细了。如图：关于项目设计管理的一个示例现在的流程除了标准化，还越来越精细化。比如说招标，如果你们公司只弄一个《招标管理办法》，那我在这儿告诉大家：作用不大！为什么呢？太空，那如何来做呢？分类。可以分公开招标流程、邀请招标流程、议标流程、定向选择流程，四种选择的供方方式，分别建立。我再举一个，档案管理，大多数公司都有档案管理办法，为什么效果不好？是因为太通用了，太初级了，那么用什么办法呢？还是分类，将答案分为公文档案管理细则，人事档案管理细则，财务档案管理细则，工程经济档案、程技术档案、客户档案、营销档案，每一类归到的范围都有一个清单，怎么保管，谁来保管。房地产企业流程到今天，先后顺序环节大家都知道了，不需要告诉你先编标书，再发标，再评标，这个不需要了，需要什么？需要精细化、标准化的流程。到了精细化，标准化阶段了。总之大家今后的流程标准化方面要把握两个化，一个是精细化，你要做到精细化，要把握两个词，一个词是分类，第二个词是细节。精细化的流程就能够做到两百个左右。第二个差异化，差异化是怎么回事儿？你不管是多类型，多种形态，多地域的项目，你们公司，基于你们公司的企业文化，老板的风格，总有50%、60%、70%的流程是通用于各个项目的，比如集中采购流程可以用，但是每一类项目，我们按照术语叫每个产品线或者每一个项目模式有有30%到50%独立个性化流程。比如说定价流程，别墅的定价流程和公寓的定价流程一样吗？不一样。再比如说设计流程，你做一个酒店设计和做住宅的设计，输入、输出是不一样的。不同的产品线，不同的物业类型，设计输入输出也是不一样的。每一条产品线，每一个物业形态，都有个性化、差异化的流程。房地产公司通常可以建立50%—70%的基于本企业特点的通用性流程，另有30%－50%针对特定项目或产品线的流程，如A产品线的流程， B产品线的流程， C产品线的流程。这些加起来组成标准化下的差异化流程体系。今年我公司刚刚推出来的一个称谓“狙击手行动”的行动计划，体现的就是这种思想。总之，大家要有一个概念，做一本流程适用于各个项目的时代已经过去了。
按照“标准化＋差异化＋精细化”的理念所建立的流程体系，它的作用能达到多少呢？也就是能达到预期效果的60%—70%。100%我们不敢说，怎么才能达到90%呢？还要取决于三点：合约标准化、技术标准化和成果标准化。
合约标准化就是推行各种标准化的商务合同文本。
所谓的技术标准化，也叫操作规范的标准化，就是每一项工作，我除了告诉你各种环节或先后顺序（流程）怎么操作以外，我还告诉你操作的标准细节。举一个例子，大家都知道奥运会的升旗仪式，其实它有一个手册，手册的核心内容是冠军、亚军、季军所在国的三面旗帜如何升，期间的画面如何组合。例如，远镜头多少个，近镜头多少个；冠军多少秒，多少次；亚军多少秒，多少次；全景多少次，多少秒，特写多少次，多少秒……都有标准。电视编辑手中有一个国际奥委会提供的“操作规范”，电视台只负责提供画面，大家看到的电视画面是按照“操作规范”编辑出来的——这个“操作规范”就是技术标准化。房地产企业也如此，要保证达到预期效果，公司就一定要为执行者提供一套技术标准。比如说，要编制某个项目的成本标准预算。此时，公司除了要有并要求执行《项目成本标准预算编制流程》外，公司还应提供并要求编制者按照《项目成本预算编制指南》（技术标准）。那么，房地产企业大概能够建立多少个技术标准或操作规范呢？大概有八十个左右。
有了流程，有了标准，可能还不能达到预期效果。因为，有的人可能经验、能力、责任心强一些，有的可能弱一些。所以，同样一份《项目成本预算》，有的人的成果可能是5页，有的可能是15页。那么，这么保证每个部门、每个项目部、每个人所编制的《项目成本预算》都是同一格式、同一深度呢？这就是“成果标准化”的作用。所谓成果标准化就是各项工作输入、输出成果的模板化。例如，可行性研究报告、项目后评价报告、月度工作计划等等，都要模板化。这有一个显而易见的好处：例如，公司来了一个新员工，他可能原来没太干过房地产，看到岗位说明书后，他知道干什么了；看到业务流程后，他知道怎么做了；看到作业技术标准后，他知道能各个环节该怎么做了；看到输出成果后，他知道具体应该做到什么样了。你要求你的下级提供出你预期的工作成果，首先你要给他做成一个模板范本，要求他照葫芦画瓢就行了。这类似于写毛笔字。一个老师讲“大”怎么写，他可能还不会写，写上二十遍还是不会写。但是如果你给他提供一个“大”字的字帖，让他临摹上二十遍，他就会写了，至少不会跑偏多少——这是输入、输出成果标准化的作用。
产品标准化、流程标准化、合约标准化、技术标准化和成果标准化，就是我们所说的标准化体系。建立企业自己的标准化体系是近一年来很多房地产企业正在“悄悄”做的事情之一。你建立了标准化体系，那么管理的预期，对工作绩效的预期，能做到90%左右。
最后10%是什么？是敬业和心态。
我们既然置身于这个产业，就要好好的呵护它，就要尽可能地给这个行业、这个产业、这个社会多尽点责任，少添点麻烦。批评、抱怨是不可取的，为了哗众取宠或提高博客点击量而批评更是不可取的。我们既然置身于这个产业，就应该心无旁鹜地做好。只要我们扎扎实实地做，不管你从业时间是五年、八年，还是十年，只要再坚持十年，我相信，在座的各位无论是你公司的资产规模，还是你个人的收入，后边会加一个零，也就是十倍。为什么？因为一个人、一个企业，只要是各种成功的要素我都做好了，没有不成功的，因为成功本就是一个自然天成的事情！
