爱华网当前，批发模式仍然是某些快消品行业中部分品牌的营销模式。批发模式通俗简单的理解，就是企业依靠批发市场（如郑州中陆批发市场、长沙高桥批发市场等）中的批发大户进行批发销售。
对批发市场依赖的结果，部分企业有了切身的认识，可以看一两个实例：
某企业在批发营销模式下，以前旺季时从某原料供应商每月采购原料以吨计，现在同样的旺季，每月采购以公斤计，并非企业改从其他原料供应商采购，而是市场的变化使之然也。
又如，某企业在批发模式转型中，关闭了其他地区批发市场的同时保留了一块自留地——某省会批发市场，随之，其他地区的销量越来越小，而该批发市场的销量却不断增加，增加到后来，这个批发市场再也批不动了……
从以上两个实例不难看出，沿用批发模式的部分快消品企业正在经历销量持续下滑，究其原因是什么？除了像类似宝洁这样的企业实现了爆发性的增长之外，还因为部分企业未雨绸缪，变革批发营销模式。
但是如果真的要放弃批发模式，谈何容易？
某企业经销商大会，公司宣布了营销模式转型的宏伟构想，这时下边传上来一个字条给企业的老板“某某经销商要定×××货（金额非常大），给不给他？”而该经销商正是一个大批发商，大家从老板的答复中明确推断出：老板肯定是想给他的，有钱为什么不挣？可见批发模式对企业的诱惑是多么的大。
再看要转型，转型当中会遇到哪些问题？企业应当如何实现转型？这些问题都是有着现实意义的。下面我们来共同探讨一下快消品批发营销模式的转型之困。
一、渠道转型——围堰之困
自然界中我们看到这样的现象，江河筑坝之前，必先“围堰”，就是把水先拦截起来。
转型中，企业要建立市场秩序，一般来讲，先要关闭批发市场，这就叫做“围堰”，其后，再让该区域的经销商去直接覆盖网点，这在理论上是完全行的通的。
当关闭了批发市场，实现了“围堰”之后，企业发现，和自己合作多年的经销商与转型模式根本就不匹配，他们天然就不是做网点的。
原来企业的渠道网络纵横交错，宛若一双“看不见得手”,借助它企业的产品很快分销到了万村千乡。现在堰是围好了，企业抽网成丝，“看不见的手”也变成了“看的见的手”，结果一场灾难就出现了，网点原有产品在一天天卖掉，而新品还始终躺在经销商的仓库里面。
和企业合作的经销商，多年坐地批发，赚快钱已经习惯了，现在让他们买车加人，起早贪黑去跑网点，即使他们有意愿，那罗马也不是一天建进来的。
何况意愿从何而来？商无常在，见利之聚，无之去。企业去改变人的习惯，那是上帝才能办到的事情，但是难道一夜之间把他们都换掉，谁敢干这样的事？
这就是转型中的“围堰”之痛，如果不能提前预见，那企业是要交大把大把的学费。
古之先贤讲“力不敌众，智不尽物，与其用一人，不如用一国”。在围堰之前，对于企业最重要的事情莫过于“渠道再造”。在区域市场，与其用一个经销商，不如调动一切可行可控的社会渠道资源，通俗的讲，叫做“借鸡下蛋”，文雅一点，“渠道再造”就是建立合唱团而非独唱。 |!---page split---|
二、营销组织建设——强兵之困
吴起讲，图国家者，必“内修文德，外治武备”。
原来企业做批发，百十号营销人员足矣，他们行走江湖，名号侠客，每到月末到经销商那喝喝酒，吹吹牛，压压货，悠哉悠哉。现在要转型，每天从鸡叫忙到狗叫，企业的营销队伍也要变成几百号的正规军，加上几千人的民兵，问题接踵而来。
区域市场如何突破？基层营销组织怎么建，省级平台怎么建，公司营销平台怎么建，怎么管？
企业进行营销组织建设，不能摸着石头过河，试错的成本太高，像宝洁、娃哈哈等企业和一些自己行业内改革的先行者已经提供了最佳实践，应“学而知之”，“拿来主义”。
三、组织变革——变法之困
经销商要货，企业的产能明明是充足的，可半个多月生产不出来，匆匆忙忙做出来的产品，可能连盖子都盖不紧，经销商的代垫的费用半年多核销不下来，到处是经销商的抱怨，团队也在一遍遍的反馈相同的问题，如此的无奈......出了问题，人人都说这不是我的责任，最后真的谁都没有责任…….
这已经不是营销模式的变革，而是营销模式的变革牵动了组织变革，躲也是躲不过去的。组织变革有赖于营销模式的变革成功，否则会影响对于组织变革的信心。而组织变革自然不是一蹴而就的事情，因为有人的地方就有江湖。
行业中有很多标杆企业，他们解决以上问题的方法并不复杂，知道这些方法也并不困难，难在什么地方?开了会，找到了问题就行了吗？部门调整了就行了吗？流程规范了就行了吗？绩效考核建立了就行了吗？
荀子说，“法不能独立，类不能自行，得其人则存，失其人则亡”，组织变革中的建章立制最终是依靠人去施行的，否则不过是一纸空文，能奈我何？
这时企业需要商鞅和吴起式的人物，有他们在，没有什么不能成功的，而最值得尊敬的当然是背后的秦孝公和楚卓王，也就是企业家。
