爱华网一、石油企业的成本管理现状及分析
（一）我国石油企业成本控制现状分析1.成本控制管理分工不明确，信息失真严重。传统的观念惯性影响着成本控制管理的主体认识问题。多数油企员工认为，成本的管理是财务、管理人员的责任，领导和财务部门对降低成本、提高效益负责，与车间、部门的技术工人等生产者无关，使技术与财务对立起来，影响了广大职工的成本控制意识，无法调动控制成本的积极性。2.机构管理成本过高。一方面是石油企业集团化发展趋势明显，一方面是石油企业内部的分工精细化。这些必然要求石油企业进行高强度的协作管理，由此引发了较高的企业管理的协调成本；另外由于石油企业精细的分工引致的企业管理复杂化，某种程度上影响着企业管理效率的提高，会造成直接的经济浪费和人力资源的不合理配置。3.成本控制管理的研究观念落后，缺乏系统性。在很多石油企业仍不能认识到全面管理的重要性，忽略其他相关企业、领域的成本管理。依然只是将成本的范围局限在企业内部。尽管目前有一些企业进行了先进成本管理方法的探索，但整体水平不高、缺乏系统性。（二）影响我国石油企业成本的因素分析| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=155735|38
1.科技水平。科技水平的发展和新方法的不断应用，影响着勘探、开发及生产等各阶段的成本。虽然，采用高新技术和新的方法可能一时会提高局部成本，但一般来说，由于投入、产出的结构变化，都会使开采油田成本逐渐下降。2.国家政策。在低油价、企业营业毛利水平较低以及较高的债务包袱的情况下，石油企业的利息负债成本成为石油企业的沉重负担。再加上汇率变化以及国家的产业政策和税赋政策的变化对石油企业的生产经营发展影响很大。3.企业组织管理结构。我国的石油企业的规模化经营，使得企业的集团化、国际化经营趋势明显。因而，石油企业内部的组织管理机构较复杂，管理层次较多，致使信息的传递、管理成本较大，过多的非生产性因素增加了石油成本，从而削弱了成本信息在投资生产经营决策中的作用。4.资源状况。石油企业成本的高低和经济效益的好坏，主要受勘探、开发、油气生产等环节的成本影响，这些又受到油气资源状况的影响而决定成本的大小。油田所处油藏类型不同，所处勘探开发阶段不同，相应的投入和投入的效率不同，从而影响着成本的大小。新开采的油田，由于地下能量较高，仅依靠地层自然能量就可以开采，这一时期的生产成本较小，探井、开发前期的费用则较大。当油田进入生产中后期时，需要追加的投入逐渐增加，相应的开采费用在石油成本中越来越大。二、石油企业成本控制策略1.不断提高科技创新能力，实施“科技降低成本”。油气资源在不同地区和不同的储层年代，其储藏特征有很大差别，油气勘探开发应根据不同地区的油藏特点，选择不同的工作方法，特别是一些新技术、新方法的应用，不仅可以提高原油采收率，而且还使油气成本大幅降低，从而产生很好的经济效益。因此，注意抓好成本管理与科技的结合，广泛应用科技降本增效。每年财务预算都安排一定资金用于科研和新工艺新技术的推广应用，并安排基金用于重奖科技工作者。促进科技不断在降本增效中发挥作用。2.合理配置人力资源，降低人工成本。人工成本在非生产成本中占有很大比重。岗位责任不明确，工资激励机制不合理，工人很难有降低成本的积极性和创造性。这就需要从人事制度改革做起，合理配置人力资源，提高劳动生产率。3.实施严格的预算管理。对油气生产成本进行预算、制定、控制和分析，强调事先规划、中间控制和事后分析，以成本责任为中心有效地规划和控制油气生产经营过程，建立以全面预算控制和合同管理为主体的成本控制方法体系，提高企业经济效益。坚持“预算→立项→承诺→支付”的不可逆过程原则，并对实施过程进行监督与控制。4.建立健全科学管理体制。企业必须设置合理的管理机构来应对市场价格、供求关系等情况的变化。石油企业一般管理队伍庞大，各级单位将反映情况层层上报，以致决策不及时，贻误战机。对此，企业必须建立一个科学的管理制度，降低石油勘探、开采、炼油成本，减少管理成本、信息成本和交易成本，建立一个以成本管理为核心的预算、控制、评价管理体制。5.细化管理层次，实施全员成本控制。
实施纵横多层次成本目标管理责任制。根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，将审查批准后油气成本费用计划指标逐级分解，层层下达，落实到各责任单位，甚至可以进一步落实到每个岗位和职工。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施。建立自上而下的目标成本责任体系，实现成本压力的有效传递。同时建立有效的激励约束机制，对员工的工作表现奖罚要分明。
6.控制重点成本项目支出。对于井下作业费的控制，一方面增强测试精度，做到有效作业，降低井下作业费用；另一方面健全修井监督网络，不断加大修井作业监督的力度，提高修井质量。在材料费的控制上，建立物资统一计划、集中采购供应的管理体制，直接联系物资生产厂家，取消代理商，实行批量采购，由供货生产厂商直接送货到使用场地。在同等质量、价格、服务的条件下缩短了供货周期，减少了中转环节，节省了运输装卸费用。参考文献：[1]韩世全，国外石油公司改革与管理[M].石油工业出版社，1997，12。[2]王玉谦，中国油田企业国际竞争力研究[M].北京：石油工业出版社，2005。[3]赵振智、解宝贵、薛德贵，油田企业成本核算与控制研究[M].北京:石油工业出版社,2006。
