爱华网快速反应战略是时尚-基本类的品牌实现做大的唯一途。这已经为H&M和ZARA所印证。 文/景 方 服装业的金字塔 一个服装品牌的平均售价，通常与其品牌定位正相关。越高端的品牌，售价往往也越高，同时销量也越小；越平民化的品牌，售价往往越平易近人，销量也比较大。高端定位的品牌，断不会以本品牌推出廉价货；同样，一个平价品牌，除非不想卖了，不然绝不会异想天开，按奢侈品牌的平均价位给自己的产品标价。这就是服装行业量与价的辩证关系。单价比较贵的衣服，买得起的人自然少；单价比较便宜的衣服，才有可能出量。按这种量价逻辑，哈佛纺织工业协会把服装品牌分为三类：时尚类、时尚—基本类、基本类（见图1）。所谓时尚类，是指香奈尔、迪奥、阿玛尼这样的设计师品牌。这类品牌驻扎于米兰、巴黎、纽约这些时尚之都，走的是精品奢侈路线，强调设计，不强调销量，其产品单价很高、时尚性强，一般只销售一季。一些顶级定制品牌，只面向中东王室等顶级顾客，一款新品推出，往往只出售一件，就自此绝版，但单件售价可高达数十万美元。对这类品牌来说，独一无二是其座右铭，销量过多反而是其大忌。所谓基本类，指的是主打经典款式的服装品牌。经典款式通常不随时间出现大的变化，能跨季销售，比如白衬衫、牛仔裤、T恤衫、卡其布裤子等，都属于经典款式，上个季节销售不掉，可以留到以后再卖。市场对经典款式的需求也比较稳定，专注于基本类的服装品牌，销量可以做到很大。不过，因其产品设计的发挥余地有限，很难靠设计与竞争对手区隔开来，因此，在这个类别领域，低成本、价格战是竞争的常态。位于时尚类和基本类之间的服装品牌，哈佛纺织工业协会将其称之为时尚—基本类。如果说时尚类更在意价，基本类更强调量，那么，位于二者之间的时尚-基本类则既要照顾到价又要顾及到量。一方面，这些品牌要有一定的设计，以保证一定的平均售价，从而摆脱价格战的红海，但其设计难以与奢侈品牌相提并论，因此，其价位也仅比基本类略高；另一方面，正是因为其价位停留在中等水平，远没有到奢侈品牌那样，只需要很小的一点销量，所得总收入就足以覆盖生产、设计、物流上的支出，所以，时尚-基本类品牌也需要有一定的销量，才能保证总体赢利。时尚—基本类品牌就像是在走平衡木：既要有适当的价位，又要有足够的销量。处在服装行业分析金字塔不同区间的品牌，其可选择的发展战略是不同的。2009年，全球金融危机导致日本奢侈品市场一蹶不振。面对危机，时尚类品牌范思哲选择关闭日本的全部3家门店。如果范思哲选择折价促销，顾客会蜂拥而至，但范思哲宁可选择关店，也不愿意为了短期利益降价打折。关店使范思哲的销售额和利润都受到了影响，但维持住了其品牌的高端形象。同样是面对经济危机，时尚-基本类的品牌优衣库，选择就和范思哲完全不同。在这一年，优衣库宣布将在日本市场继续大量开店，努力压缩成本，不断降低产品的平均价格，为日本消费者提供更多优质平价的商品。
谁需要快速反应？ 从宁波的正装到福建的休闲装，从杭州的女装再到广州的运动装，所有这些中国服装品牌，有资格跻身范思哲、普拉达等奢侈品牌阵营的，几乎看不到，大家都属于时尚-基本类的范畴：既要有一定的价，又要有一定的量。那么这个类别的品牌，能选择什么战略？第一种是变得更加小众化。如澳大利亚一家滑雪服企业，专注于面向滑雪爱好者。滑雪服的时尚性不强，主要强调性能。这家企业提前两年开始研发设计，提前一年委托生产，当年只销售一季左右的时间。由于市场总容量不大，这家企业规模成长到一定程度，就再也长不大了，但因为专业性较强，外来竞争者也很难侵入它的市场。第二种就是快速反应战略。这也是时尚-基本类的品牌实现做大的唯一途。这已经为H&M和ZARA所印证。通过对多个企业的分析，我们认为一个企业的快速反应战略，要经历5个发展阶段：规范化、流程化、扁平化、透明化和一体化。 快速反应战略的五个阶段 1．规范化这是一个企业从无序到有序的早期阶段。初具一定规模的企业，基本上已经完成了这一阶段。规范化的标志，是企业内有较完备的规章制度，岗位之间有较明确的分工。 2．流程化如果说规范化完成的是组织的纵向分工清晰化，那么，流程化完成的就是组织内横向协同的贯通化。很多企业有一个误区，认为所谓的流程化，就是把本企业的业务，用流程图描绘下来，而后形成一本流程操作手册。这是一种不完整的看法。实际上，流程化所着眼的，是使每个岗位的员工，更加清楚本岗位的工作内容和要求，更加清楚自己所参与的业务流程是如何运行的，从而更加清楚自己对企业主价值链的贡献点。简而言之，流程化要实现员工“三个明白”：第一个是“明白自己干什么”。让员工从过去浑浑噩噩、简单服从上司指挥的机械式状态中觉醒出来，通过把自己所从事的工作描述清楚，明白自己做的都是哪些工作，明白自己工作的价值何在。第二个是“明白别人干什么”。在职能型组织内，每个岗位都各管一摊，即便在同一个部门内，不同岗位也互不了解对方的工作细节，由于每个人的头脑中只有一个片断，使得互相不理解。通过每个人都进一步了解其他人的工作，很多可行地优化设想，会自然而然地提出来。第三个是“明白自己应该怎么干”。明白了前两者，每个岗位的员工，对自己身处其中的业务流程，都有了一个完整的“全貌式”了解，每个人开始思考本岗-爱华网-位对组织的意义和价值，思考应该如何响应来自于市场一线的需求。这样一个过程，我们强调的是“贯通”，也就是打通岗位间的分工墙，打通部门间的职能墙，实现流程在岗位间、部门间的畅通无碍。流程化并没有彻底颠覆层级制组织的结构，但加强了组织内的横向协同。|!---page split---| 3．扁平化这里的扁平化，是强调组织决策的效率。通常，它表现为组织的两端影响力变大。所谓两端，一端是决策端，也就是总部；一端是市场端，也就是门店。扁平化是将决策端和市场端连接在一起。缩短解决的距离，加快决策的速度。不过，国内许多企业老板，在完成组织流程化后，却没有进一步迈向扁平化，而是贪图省事，直接拐入到IT化上来。由于IT软件的即时性，企业刚上IT系统后，决策者确实会感觉到决策速度较以前有提高，因此，很多企业老板把IT化等同为扁平化。这是一个错误的观点。扁平化和IT化属于两个截然不同的范畴。扁平化是以流程化为基础进一步变革，通过优化或者削减不必要的管理层级，缩短市场端到决策端的距离，降低信息在传递过程中的失真，同时也加快了信息到达时间，不但提高了组织的决策效率，而且会显著改善组织的决策效果；相比之下，IT化则是将流程中的手工操作环节转换为IT软件代码，利用电脑的计算能力，加快流程的作业效率。扁平化是组织创新，是管理变革；IT化是手段创新，是技术改良。1981年，韦尔奇就任通用电气的CEO。当时，通用电气从董事长到现场管理员，中间有24~26个管理层级。韦尔奇上任后，发起了“无边界行为”、“零管理层”等行动，将公司的管理层级锐减至5~6层，从而让通用电气从一个臃肿的金字塔式组织，转变为一个灵活的扁平化组织。这场变革不但消灭了自20世纪60年代就深植于通用电气的官僚习气，更极大地提高了通用电气的绩效。试想，倘若韦尔奇就任之时，不先完成对臃肿的组织机构的变革，就用IT技术将24~26个管理层级固化系统中，尽管有了IT系统的支持，这24~26个管理层级的决策效率会较之前稍快，但肯定永远也比不上把管理层级压缩到5~6层时的效果。回避管理变革，希望仅凭技术改良，就可以实现组织创新，历史上有许多公司犯过这样的错误，GAP就是其中之一。2002年，普莱斯勒接任GAP的CEO。此前普莱斯勒是迪士尼乐园的主管。上任后，普莱斯勒希望从科学管理出发，为GAP找到增长动力，对应的重大举措，就是推行全面的IT化。不过，作为服装行业的门外汉，普莱斯勒没有改变GAP内部不合理的运营流程，而是只为现有流程配上更先进的IT技术，比如，将原本使用的Excel表格，更换为先进的进销存软件，从而完成了一个看上去很美的IT化。应该说，全面IT化工程刚刚完成后，GAP确实效率有所提高，但等员工对新技术的新鲜劲儿一过，由于GAP的业务模式并没有丝毫改变，很快，公司的业绩又恢复疲态。由于业绩效果不彰，普莱斯勒在几年后辞职。给砖头包上更精美的盒子，确实会使得砖头看上去更好些，但这没改变砖头还是砖头的事实。实际上，普莱斯勒时期的全面IT化，我们从后来看，不但没有帮上GAP，还束住了GAP后来变革的手脚，因为当原先的运营流程被IT固化后，那些原本多余的环节和片段，寄生在整体的IT系统内，变得更加难以撼动和改变了。 4．透明化透明化解决的是多点决策问题。本质上，扁平化的组织，虽然决策效率更高，但依然是一个军队式的集中决策组织。信息更快地汇总到总部，总部更快地拍板，单点决策。这种集中决策的方式，对于解决紧急性问题，有显而易见的好处，但在解决复杂性问题上，就显得捉襟见肘了。集中式的管理，受制于决策者的时间和精力，其管理容量是有边界的。当市场变化的复杂性超出了集中决策模式的容量，透明化就成为必然之路。实现组织内部信息的透明化，就是让每一个岗位都成为决策者，从而实现组织内最充分合理的授权。H&M的内部信息列表制度，就是一个典型的例子。在H&M，每个部门每周更新一次信息列表，将本部门的工作内容放入数据库，其他部门都可以查阅。只要需要，每个岗位都可以从数据库中获悉其他部门的工作进展。当设计师能够随时查询所有新款的销售数据，他就知道什么款式今年畅销，自己设计的款式销量比其他人是好是坏。当门店经理能够随时查知采购部门向外协厂所订服装的生产进度，就能预估出服装到店时是否赶得上销售季节。每一个岗位拥有了充分的信息，就能有机会像一个企业家一样的决策。7天酒店的开放邮件组制度，与H&M的内部信息列表异曲同工。在7天酒店，任何一位基层员工都可以通过内部邮件系统，发邮件给全体员工，就自己或他人发起的任何话题，做公开讨论。即便是加盟商，也在这个内部邮件系统中享有同等的权限。由于在7天已经形成了自由、平等的文化，所有人都不惮直言。当信息的流动自由且透明，每一个员工就都有机会参与到组织的决策中来。郑南雁说，7天即便犯错误，也不会走得过远，因为有这样一个透明邮件群组，任何决策都会被迅速反馈。有这样一个公开透明的讨论氛围中，7天的员工对很多事情的意见，会自然而然地收敛、统一到一个正确的结论上来。在透明化阶段，对组织文化的开放性和包容性、对员工参与决策的意愿以及员工的素质和能力，都有较高的要求。 5．一体化所谓一体化，是企业开始把那些决定成败的关键环节，逐一纳入为自己掌控，而非协作。之所以要这样，是因为当一个企业在整条价值链中做到最卓越后，它也一定处于苦恼中，因为这时候，它开始发现，上下游的协同伙伴越来越难以符合自己的要求。作为起步，这些企业几乎都有无法抑制的冲动，要直接掌控终端，即便一直以代理加盟为主的厂商，这时也会大量开设直营店，以此建立自己与顾客的直接联系。当苹果的乔布斯宣布要开设直营零售店时，所有的人都认为他疯了。可后来证明，苹果的直营零售店，除了提高了苹果的品牌形象，增强了苹果的经营业绩外，还为苹果与顾客之间，建立起一个极佳的互动界面。除了直接建立门店外，苹果还拥有硬件、软件等全套资产，覆盖了从芯片到电脑，从操作系统到工业设计这些所有环节。乔布斯认为，外部厂商无法拿出令他满意的东西，为了做出最激动人心的产品，苹果只好每件事都自己做。再比如ZARA，它直接拥有从面料、印染、缝制、物流、门店等所有环节，通过对服装产业价值链近乎完全的掌控，ZARA确保了在研产销全流程中的所有动作，都满足了快速反应的标准。所有这些卓越企业，为了能领先竞争对手一步，为了能更快更早地为顾客提供他们想要的产品，都会选择把价值链上的关键环节——特别是门店——一体化到企业内部，只把次要环节分包给协作伙伴。当然，假以时日，随着社会分工的进一步发展，或许有一天，ZARA没准会发现一体化已无必要，把一些环节外包出去反而效果更佳。但是，就目前而言，这些价值链上的卓越企业，还是孤独的领跑者。
