传统企业的发展 传统经销商应如何给力企业发展?



  2010年8月,我们对某企业的经销商进行了一次集中培训,为使培训更具针对性和更富效率,我们在培训之前对该企业所有经销商进行一次访谈。除了存在与该企业关联的问题外,我们发现传统食品经销商(指经营超过10年的经销商)普遍存在三大方面的问题: 

  一、企业管理乏善可陈,甚至是西瓜皮滑到哪里算哪里。

  1、管理无原则性:经销商员工通常是沾亲带故,这样就带来了严重的人情化管理,往往会朝令夕改,对待员工往往是任自己的脾气来奖励或惩罚,而不根据事先约定的原则。

  2、执行力不坚决:由于没有科学的管理,没有科学的规划,造成对所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前,往往根据经验来判定做或不做,结果就影响了执行力,不敢也怕承担因此带来的风险,毕竟不知道的风险到底有多大,影响有多大。

  3、流程乱难厘清:传统经销商往往是个人英雄主义,凭借自己的努力和长期的拼搏获得一定资源和管控心得来运营企业。事实上,这种经验在企业初创的时候可以用,但是当企业发展到一定阶段,尤其是涉及到采购(接新品)、市场开发(收费商超)、终端管理、促销推广、商超结算、仓储管理、物流管控等就很难厘清,这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制、物流不及时或浪aihuau.com费等等现象。

  二、企业传承面临困难重重,不是与继承人之间理念存在问题,就是家庭利益难于平衡等。

  1、代沟制约传承:第一代经销商往往是经历了物质匮乏的痛苦、财富积累的辛酸,所以对金钱特别看重,而这也是制约了第一代经销商的转型与发展;第二代则多数处于家境较好,受到的教育相对要比第一代高,甚至更高,知识面广,个性化十足,更看重自我,而对财富不会像第一代那么特别看重。这也就是为什么我们经常看到父母与子女在采购、售卖、库存等问题上的不同立场。

  2、个人代替企业:企业往往是领导的企业,处处烙上企业家(经销商)的印痕,如果这个时候不能逐渐褪去第一代企业家的光环,那么第二代企业家继承则大有问题。也就是说必须扶植潜在继承人、给他一种成就感、责任感,防止他产生惰性,产生干多干少一个样,大树底下好乘凉的念头

  3、家庭关系复杂:中国小企业尤其是传统食品经销商家族化的非常典型,往往都是丈夫管市场、妻子管账或者仓库,甚至是儿子、媳妇、女儿等都在企业里一个部分管事,因此利益交集在一起,处理不慎很可能会出现家庭矛盾,原本和和气气生财的一大家子,变成各有小算盘的路人甲乙。

  三、区域不断被蚕食,市场面临萎缩,甚至被厂家当作转型的“祭品”。

  1、传统市场被挤压:随着主要卖场和连锁超市(即KA)下沉,而原先超市的转型上走,原来现款现货、或者零费用运营的零售店越来越少,也就是传统市场逐渐遭挤压。

  2、厂家要求逐渐提高:当前厂家也意识到企业在区域发展,经销商的素质至关重要,没有开拓的终端型经销商,市场即使打开了,也很可能很快就会得而复失。

  3、零售商家运营上走:零售商家受到外资大卖场操作的影响,在运营方面往往采取学习、模仿过程,如合同谈判、门店货架管理、促销管理、货物接收、费用收取等,没有高效的市场运作方式,经销商必然会碰到费销比失控的局面。 |!---page split---|

  目前经销商所面临的问题,主要是由于商业环境(如多元型的渠道,繁多的品类,消费者选择的增多……)发生了重大的变化,这些变化经销商虽能感受到,但“如入芝兰之室,久而不闻其香”。自身的变化不及外界的变化,小问题积多了也就成了企业发展的绊脚石。因此经销商必须抓住问题的牛鼻子。这里的牛鼻子就是“任我行”的管理。以下谈谈我的看法:

  一、传统经销商应给力内部管理

  管理是一个老生常谈的问题,是一个古老而又现实的话题。管理的核心就是“协调”,说到底就是如何将人与人之间、人与物(事)之间协调好,尤其是间接的协调力(传导性)。传统经销商表面上能将所有的事情和人协调好,但往往必须是事必躬亲才能达到原有的效果,这就是内部管理缺乏标准、管理制度存有纰漏、管理执行不力、或缺乏威信力等。

  经销商要打开这一环节首先要建立威信力,“君子不重,则不威”。当年商鞅为改变秦国多年积弊,政府法令得不到良好执行,于是徙木立信让秦国百姓知道政府有点可信。后来太子犯法,将太子的老师割鼻让秦国老百姓知道是玩真的。所以后来秦国上下无不听从政府法令。

  其次经销商应根据运营价值链建立一套规范流程,经销商运营主要在采购(进货系统)、销售管理、仓库管理、物流管理、财务管理等建立一套较为规范的流程,所谓规范就是经销商老板出差在外,任何岗位在职人员能够按照规范的流程操作且不出现问题,和老板在家差不多。

  再次经销商应加强会议管理。有些经销商感觉几个人开会没有必要,很浪费时间,并认为有问题自然会和业务人员沟通。事实上,管理并非这么简单。管理是一门与人打交道的艺术,天子九种还种种不一,何况是员工啊。毛主席为什么要把支部建在连队,就是通过层层会议模式来传递贯彻思想。会议的另外一个好处就是能够发挥团队效应。这些年大家都在谈团队、讲团队,做起事来就没有团队,人一多了就形成了一个个团伙,有时管理变成了烫手山芋,教育员工甚至投鼠忌器等等。

  二、传统经销商应给力接班人

  除非某些大型企业,大多数中国私营企业都走家族传承道路,我想经销商也不例外。传统经销商多数在上世纪80-90年代因为种种原因下海经商,有些经商时的年龄本来就较大,企业传承的问题也逐渐浮出水面。

如何让企业平稳过渡,关键就是要选到一个合格的企业指挥官。企业的目的是盈利,平衡家族的纷争也就是有一个能像上一代那样带领大家赚钱,继续过着“有尊严”的生活。

  因此,传统经销商不能等到山前无路的时候才想起培养接班人。有许多企业家传承的案例值得传统经销商学习。比如:碧桂园创始人杨国强为培养女儿杨惠妍,在其13岁的时候经常带她出席董事会,杨惠妍在美国念完大学后,就担任碧桂园采购部经理,2005年杨国强就将股票全部转给杨惠妍。新希望集团刘永好也很早就有这个意识,给足女儿展示才华的机会,毕业没多久就被父亲任命为下属企业的董事长,接受全方位的历练。

 传统企业的发展 传统经销商应如何给力企业发展?

尽管传统经销商不像上述例子有那么庞大的产业让子女历练,但也可以提前让接班人在企业的各个层面接触,尤其是关乎企业未来发展的关键岗位上手把手教,如产品的品类分析/组合、怎样引进新品种、品牌搭配/组合、如何向厂家申请政策等方面。

  三、传统经销商应给力市场

  食品行业的市场发展到现在呈现二大特点,“第一,竞争手段日益繁复,产品战,渠道战,推广战日益激烈和白热化。第二;投入越来越大,产出越来越少。因为竞争激烈,各项费用投入呈直线上升趋势,但是利润却越来越低,日益滑落到做搬运工的境地”(陈彦华《新形势下食品经销商升级转型的方法和路径》)。

  市场对谁都是公平的,就看经营者的智慧。传统经销商相对于新进经销商有一个优势就是我的地盘我熟悉,但这个优势并不代表你就能比他们要轻松。传统经销商要将优势转换为实际收益,还应对市场进行全面规划、提升。比如说检核内部品牌是否都符合市场,品牌应该如何组合更适合市场,品类之间如何搭配,现有的区域要不要进行重新划分,车销/配送路线和范围要不要进行调整、终端怎么维护,如何利用厂家的人员进行维护等等一系列问题。

  

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