爱华网国内建材行业经过十余年的高速发展，尽管市场成熟度相对于家电、日化等诸多行业来说仍处在一种较低的水平，但不少企业与经销商的营销水平及管理水平已经达到了非凡的境界，尤其体现在品牌建设、终端建设、渠道建设等方面。
在对全国建材市场、卖场所进行的调查分析中可以看到，建材行业经销商正在逐步的发展壮大，例如不少品类建材品牌的专卖店已突破常规的三五百平米的界限而可以开到数千平米甚至上万平米；相当一部分经销商年营业额超过千万以上并实施了规范化的公司化管理，其中不乏部分优秀经销商的年营业额达到数亿而员工数量达到三五百人；在品牌推广方面，马可波罗磁砖与生活家巴洛克地板创造出了文化营销的经典，他们在部分区域市场的促销策划更是可以在短短的三两天之间席卷七八百万甚至上千万的销售订单，超越相当一部分经销商全年的营业额；在渠道建设方面，系统的装饰公司渠道与小区推广的开发，更是在无声无息间形成对终端顾客的强大拉力，而高品位的品牌推介酒会也成为了不少厂家的营销利器。
相比之下，作为在室内装饰主材各品类中占据着极其重要地位的木门行业（总体市场规模可以说仅次于陶瓷行业而成为第二大品类），其经销商的营销行为又是处在一种什么样的水平呢？
根据中国木门行业权威媒体亚太传媒对全国367个地级以上城市的20000余家木门经销商所进行的问卷调查的结果显示，木门行业年销售额不足100万的经销商所占比例高达75%，而以月租金2000-4000元的店面作为主要营业场所的经销商的比例高达48%，大部分经销商仍然拘泥于传统的销售模式，即销售额主要来源店面零售+工程+散单，终端形象建设落后，营销策划水平低下，甚至无法组织起一场像模像样的促销。诚然，这种情况的出现是与木门行业进入门槛低、中小企业众多以及定制产品无法实现规模化生产的特征密切相关的，在生产企业无序竞争乃至营销水平低下的背景下，经销商无需投入多少资金便可拿得一个品牌的经销权，每月随便做个几十套便可小有盈利，而且区域市场内居然没有龙头老大使得其无法感受到压力，这些情况更加让人不思进取。但是，造成上述情况出现的原因，更加在于木门企业自身营销水平的低下，无法对经销商进行有效的经营管理支持。一位同时经营几个优秀的瓷砖、卫浴、整体橱柜品牌的经销商，在与广东一家全国知名的木门企业合作过数年却不得以分道扬镳后不无感慨的说，现在国内很多所谓优秀的木门企业根本不是象其它建材品类的优秀企业那样通过自身的主观努力发展起来的，而完全是因为起步早以及机遇好才被整体市场的发展所推起来的；作为如此知名的一个品牌的区域代理商，竟然无法从厂家获得更多的支持，尤其是在市场的运作规划与指导方面，反而只是单纯的不断接到高涨的任务指标，所以最终不得不放弃与之合作。在这之后，他只能选择了广东另一家完全没有营销的木门企业进行合作，进而把精力更多的放在了工程开发方面，如果哪个木门企业能够在营销方面有思想、有作为的话，他将毫不犹豫的投入更大力度与之合作而开发零售市场。通过这番话，在深深的感受到这位经销商的无奈之余，也不免感受到了国内木门市场的传统经销商的发展正在面临着新的危机。
曾有学者将经销商的发展按经营管理水平的高低划分成为如下几个阶段：
一是夫妻店管理阶段。经销商刚起步时大多为夫妻开店，丈夫管销售，老婆管钱，多者再有自己的亲属当店员，所有管理夫妻一商量即成，无办公制度、业务制度，进货凭感觉，管理靠自己。作为一个品牌的加盟店、分销店尚可，但作为一个品牌的经销商、分销商均不够条件。但也有其优点，工作效率较高，决策较快，如果老板有眼光、懂经营，为消费者服务较好，经营一个店面也会有较好的收益。
二是随意、感觉管理阶段。经销商也建立了一些基本的办公制度，整个管理过多地依靠老板个人的感觉，制度不能有效地执行。这一类经销商虽说也组建了基本组织结构，作了分工，但仍然靠个人智慧管理其企业，一人说了算，工作缺少计划和规划，员工无系统的培训与管理。这一类经销商也迫切想把企业做大，但心态上做不到对员工的信任，无法放权、授权，对其来说，制度建设反而不重要，最重要的是其观念的转变。
三是一般制度管理型企业。建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这一类经销商企业中，制度过于僵硬，缺少团队合作的气氛，文化建设不足。这一类经销商企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。但这一类经销商相比前两个阶段已有较大的提升。 |!---page split---|
四是规范化管理型企业。企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、职责分工明确。已建立和有效运行现代人力资源管理体系，采用现代IT技术建立信息流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外接口。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。
五是优秀企业文化导向型企业。达到这一管理水平层次的经销商企业，具备规范化管理型企业的全部优秀之处，除此之外，已建立或形成了优秀的企业文化。优秀企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部高层管理人员的更换，都经久不衰。先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具“可复制”性。但是唯有“企业文化”不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。
结合上述的阶段划分再结合亚太传媒的调查数据可以清晰的看到，目前的木门经销商仍处在夫妻店管理阶段的所占比例可以说与销售额低于100万的所占比例相同，即同样为75%；而剩余的25%中，大部分经销商处在随意、感觉管理阶段，只有极少数的经销商可能会达到一般制度管理型阶段。从另一个角度来看，目前同时经营其它建材品类中优秀品牌同时又经营木门品类的经销商少之又少，而且这部分经销商中的大多数是在经营其它建材品类不善的情况下选择进入木门行业，大多数其他建材品类中的优秀经销商目前对于木门行业尚处在观望态势，少量的尝试者差点又碰得头破血流，更让后来者慎之又慎，例如前面那位经销商的遭遇便是一个极为有力的佐证。
但是，这种情况未必会持续多久。近几年来，随便国内建材市场的高速成长，部分建材行业龙头企业已不满足于在原有行业内的发展而选择了多元化发展的道路，其首要的发展方向便定位在了木门行业，例如欧派、圣象、大自然、生活家等等，都已上马或已立项木门品类，而在其之后，更有不少企业正在虎视眈眈的伺机进入。从目前来看，这些优秀品牌的进入，已经为木门行业带来不少新风，更多木门行业外的先进理念正在逐步灌输到一部分木门行业内的优秀经销商那里，而且会有更多的地板、橱柜的优秀经销商转战木门市场，也会在传统木门市场的一潭死水中掀起波澜，全国市场的传统木门经销格局将会发生天翻地覆的变革。
在这样的一种发展趋势下，传统的木门经销商将会面临着巨大的挑战，如果仍旧拘泥于传统的操作模式，必然会在这场洗牌中败下阵来而只能沦为在市场的最底层生存。那么，如果想克服危机、让既得成果得到保全并进一步发展壮大又该如何做呢？
其实，这其中的关键仅有两点。
第一，品牌选择：重新审视自己所赖以生存的木门品牌及其企业，看其是否认识到木门行业所面临的危机而励精图志、投入大力度塑造品牌并在营销上有所作为或突破，如果不是，则尽早放弃而选择更有发展前景的品牌；
第二，经营管理再造：以其它建材品类的优秀经销商的经营管理模式为参考，并结合木门行业特点重新搭建合理的组织结构，尤其是在家装渠道开发以及小区推广方面更要进行资源的系统性配置，完善职能，制订各类管理制度及规范，从而初步实现公司化的运作。
上述两点中，最为关键的是其实是第二点，也就是经销商自身的经营管理水平提升将直接决定其未来的成败，笔者将会在日后就传统木门经销商的组织结构搭建、渠道整合、品牌传播与市场推广、终端营销等各方面进行观点的阐述，以期与读者共勉！
