爱华网刊载于《企业管理》杂志2011年第一期
炎炎的夏日和冷峭的寒冬相互辉映似乎是2010年冰火两重天的典型写照！
2010年确实是值得中国企业界总结和回顾的一年。这一年里，故事很多、事情很多，其中的大戏有上半年富士康十三连跳引发的涟漪、下半年有国美大股东与董事会的争斗大戏，中间穿插了一家家上市公司（包括创业板公司）的董事会被警告和起诉，典型的有棕榈泉高级住宅开发商曾伟被香港警方拘捕，还有一家家庞大身躯的企业被拖入以前早已熟知的资金断裂泥塘，如沸沸扬扬的天宝系近乎崩盘的传说。
当然，我们也发现，在2010年里，我们的监管机构和很多企业也开始关注风险控制和管理，国资委和证监会不断下达关于大型央企以及上市公司风险控制的措施，不少民营企业也似乎嗅到了危险，对于风险的控制加大了120分的小心，海外金融机构和超大型企业的崩溃以及国内不断有企业因资金链出现问题而出现危机让人感到出奇的寒冷。
同时，安全形势异常的严峻也成为2010年度的特殊标识，一场又一场的煤矿事故、从大连海滩油罐和油管的连续爆炸，到清华学堂、上海胶州路教师公寓的火灾，给我们此类企业以安全管理为核心的风险控制体系带来了前所未有的冲击。
尽管这一年里，中国企业界有吉利李书福收购沃尔沃的海外并购创举、有下半年中国民营企业扎堆到美国（纽交所和纳斯达克）上市的火热壮举；尽管有中国企业出口形势的整体回暖，
但整体上呈现出了一种多少年来罕见的、在金融危机发生以来越来越明显的新趋势，主要体现为以下三个关键词：
第一个关键词：治理
自从“建立现代企业制度”的要求提出以来，特别是随着股市的发展，“公司治理”的概念已经为人熟知。关于公司治理的讨论一直也没有真正的停息过，甚至在数年前《公司法》以及上市规范法规细则出台前还有过激烈的讨论与争论，股东会议、董事会、独立董事等的权利与规范都是那个时代的产物。但是，在2010年，公司治理这个词重新在企业管理界热了起来，主要的诱因是震撼中国企业界的几件大事：国美大股东与董事会的较力、华为接班人问题的传闻风波、棕榈泉大老板曾伟遭到拘捕、天宝系资金链断裂风波等。这些大事件集中凸显了几个问题：
第一个问题是股东与董事会之间究竟如何实现合理的权力分割。
2010年沸沸扬扬的几大事件中集中反映了一个越来越突出的问题，股东，特别是创始股东或者强势股东与董事会之间的权利平衡问题，当年，大股东黄光裕担任董事会主席的时候，唯恐股东会议会对董事会重大决策有牵制，根据香港法律允许的条规，获得了股东大会给予董事会的一般授权，使得董事会在股份增发等方面有了几乎不受约束的独立行为权利，扩大了黄光裕对于董事会的控制，但是，当黄光裕锒铛入狱，董事会主席变成陈晓的时候，作为纯粹大股东的黄光裕一下子就失去了对于董事会的控制，并为此付出了代价，可谓“搬起石头砸自己的脚”。在反思黄陈之争的时候，我们可以从制度的层面上获得有益的收获，那就是究竟如何正确的处理大股东与董事会的关系，过去，大股东与董事会的关系集中在大股东通过控制董事会侵占小股东权益上，国美事件则相反的角度给我们提供大股东与董事会权利争论的另一个版本、也摆出了一个新课题，让人们开始思考大股东如果失去对董事会的绝对控制会出现怎样的结果，而大股东如何合理的与一个相对独立的董事会打交道。
第二个问题是公司最高领导人与董事会成员究竟如何实现合理的权力制约和科学决策
最高领导人与董事会成员的关系历来是治理问题的核心，在2010年重新成为夺人眼球的焦点。不过，这次焦点却被我们提供了多角度观察的便利，陈晓作为绝对小股东（与一个彻底的职业经理人相差无几）成为公司的董事会主席运用制度赋予的权力和空间与大股东进行博弈，展示了自身的智慧，也给我们提供了一个不是靠股权而行使控制权的鲜活案例，而棕榈泉曾伟被捕事件、天宝系事件则是再次提醒我们，不管是去香港上市、还是在国内上市，不管我们的监管体系都有多强、监管制度修改了多少次，还是有一批无视规则的“驾驶员”，在他们眼里，“红绿灯”和“斑马线”都是对弱者的限制。在这样的公司中，董事会成员到底在干什么，他们到底在发挥着什么作用。与此同时，我也仔细了解过一家被香港监管机构多次表扬的大陆上市公司－中海化学，这家在大陆不是很有名气的企业，是中海油控股的一家化肥化工公司。中海化学之所以多次被监管机构表扬，很多人称之为“听话奖”，就是因为公司股东会议、董事会层面做得比较合规，董事会中的独立董事能够发表独立而有一定决定权的意见。可是，究竟有多少家公司的高层愿意约束自己，形成良性的决策机制呢？只有等出了大事的时候，有些领导者可能才意识到“如果当初”“你们怎么不提出意见呢？！”，比如被媒体称为“德隆2010年版”的天宝系。
第三个问题是企业最高领导人的更替是制度化还是人治化
这是2010年最热的话题之一，不仅仅源于华为任正非接班人的传闻，而且也由于2010年《福布斯》杂志专门做了一个“中国式传承”的排行榜而称为人们讨论的焦点，其中既有大家津津乐道的方太集团茅理翔、茅忠群父子的“三年又三年”传承，也有国美黄光裕与其钦点接班人陈晓的恩怨争夺等，以至很多企业家都纷纷对继承人选择进行表态，当然，央企的接班人选择是有国家选择的，相当于国家干部的选择，有着自己特殊的标准，但是，对于大量的民营企业确实一个令人敏感且艰难的话题。
是像现代的西方大型企业那样，完全交给董事会的相关委员会寻找，还是像中国传统的皇帝那样，看准了谁，就当太子养着，长期培养，时机成熟就接班，还是像西方早期家族企业一样，选择一个看起来能干的家伙称为后备，比如今年被称为焦点接班的巴菲特选中39岁的基金经理寇姆斯。据说，过去的3年里，有700人自荐称为老巴的接班人。
不过，最令中国企业界关注的还是华为的接班人选择。尽管任正非一再声明华为是一家股份公司，董事会是决策机构，不一定要自己的儿子接班，但是儿子的任职安排不能不透露出一丝信息，其实，我觉得华为最致命的还不是任正非要不要儿子接班的问题，而是有没有一套选择最高领导人的法律规范程序，否则，一旦70多岁的任正非力不从心，高层会陷入激烈的权力斗争，那个时候，华为可能会遭受重创，那是我们认同任正非、喜欢华为的人都不愿意看到的。
第二个关键词：风控
自从金融危机爆发以来，风险及风险控制就成为一个流行于企业界的热词了，到2010年，风险控制（简称风控）更热了，主要原因是国资委要求央企必须建立全面风险管理体系，并在2010年12月份发布央企风险报告以及对于2011年央企风险管理的指导性意见。
与此同时，银监会也在2010年提出了要求商业银行审慎贷款指引意见，并不断提高准备金利率；保监会则发布了《人保公司全面风险管理实施指引》。
一时间，全面风险管理成为2010年大型央企、金融企业的主流关键词，而从事风险管理咨询的管理咨询公司接业务接的手疼，网上关于各类风险管理的专业网站也纷-爱华网-纷出笼，甚至社会上也出现了专门的风险管理技术公司。
这是改革开放以来少有的一次集中性的风险控制浪潮，应该说是一件好事，以往那种为了扩张和发展而不惜过度负债、运营过程重视利润不重视现金流、风险管理制度缺失的现象明显减少了，几年前，很多大型国有企业的诞生都是建立在几乎100%银行贷款的基础上诞生的，生产规模很大，看似实力强大，其实财务负担超重，最终步履蹒跚，不仅不能如愿发展，反而导致了社会动荡；另外，以往那种拍脑袋式的项目决策方式也必然导致风险失控的局面。此次风险控制浪潮吸取了金融危机爆发的全球性教训，着眼于系统化的风险管理控制机制，尽管可能会影响一些决策的效率，但确实中国企业逐渐成熟的表现。|!---page split---|
不过，我们希望，这种风控潮不要成为一个应景之作，是出于对国资委等监管机构要求进行应对的运动，而是利用此次机会全面检讨企业存在的风险隐患，并建立切实长效的风控制度。
这个浪潮中，有一个要素值得注意，那就是民营企业的风险管理体系谁来管，央企有各类主管机构管，上市公司有监管机构管，那些没有上市或者拥有上市公司的民营企业集团呢？比如天宝系，如此庞大的企业集团，前有德隆的覆辙，现有金融危机的参照，怎么就导致数家银行焦头烂额，一直等到银监会检查商业银行工作时才发现了天宝系庞大的资金运转关系，平时，这些银行不进行大客户信用情况的联查吗？
安全形势，不仅让主管安全的国家安委会领导焦头烂额，而且让全国的老百姓对于这些煤矿企业、施工企业的安全管理失去了起码的耐心和信任，前脚大喊安全，后脚出大型事故。这样的企业还有什么风险控制可言？
因此，2010年的风控潮主要集中在了以下几个方面：一是强调安全第一、风险控制至上的基本管理原则，二是着重构建重大项目的科学决策机制，三是关键项目决策机制流程化和标准化，四是加强了决策执行的责任机制，重点避免决策过程中拍脑袋式的随意性以及出现问题后的责任追究缺失。
第三个关键词：转型
与前面的两个关键词相比，转型这个词在2010年不是最热的，但是却是该年度出境频率较高的，导火索有五个：
一是由于哥本哈根大会开始的、以“低碳”为目的的环保节能潮流汹涌澎湃，政府连连出台相关措施，要求各地节能减排，结果，竟然出现了限电拉闸，强行减排的“行政低碳势头”。
这一势头对于2010年及其以后的中国企业影响是巨大的，这既是共同维护地球环境的要求，是国际社会的一致要求，也是中国经济发展方式转型的必然趋势。转变增长方式成为中国政府的主要经济政策取向，而中国企业则是这种政策取向的主要执行者。
二是因金融危机导致的欧美出口萎缩迫使出口导向型企业开始思考自己的出路，尤以浙江、广东大批出口加工企业为主，他们不仅思考自身未来的出口区域，而且也开始反思以前的商业模式，是不是完全的出口导向。从我的观察和调研看，不少企业已经走出了危机初期造成的停滞或危险，现已开始走上了转型的新路。
二是富士康员工连跳事件导致人们对于低成本生产优势的反思。这一事件是个悲剧，十三条鲜活的生命瞬间消失了，关键在于，我们不能总是从道德的角度“围攻”富士康，而是开始思考与富士康这种以低成本人力资源为优势相似的其他生产型企业应该如何改变传统的生产方式，12月底在华日资企业出现招聘难的消息则进一步证明了“富士康现象（低成本人力资源优势）”的危局不是一两个企业的事情，而是对整个中国“世界工厂”模式的挑战。
三是苹果热的刺激。2010年无疑是苹果年，这对中国企业是个醍醐灌顶式的刺激，中国企业界早就听说过，美国企业有句名言“美国是大脑企业，中国是肢体企业”，意思是说，美国企业集中力量于高科技产品的设计、开发，高端产品的设计，而中国企业则集中力量于生产，结果高端利润被美国企业吞噬了，当年IBM的转型给了我们一个刺激，而苹果的火热更是给中国企业上了一堂生动的“大脑企业”课，苹果的生产在中国的富士康，利润只有整体利润的百分之几，这让以“世界制造中心”自居的中国企业汗颜不已，不能不说，我们的企业与美国优秀企业相比，还有很大的距离，如果不能从根本的战略路径、商业模式、技术开发等方面实现转型，中国企业真正走在世界前列确实还有很长的路要走。
四是中国企业扎堆赴美上市风潮的冲击。
纳斯达克将2010年成为“中国企业年”，原因就是今年到纳斯达克上市的中国企业最多，甚至出现当当网和优酷同一天上市的“熊猫”大戏。这对中国企业，特别是创业过程中发民营企业，冲击波是前所未有的，身边不起眼的企业突然成为纳斯达克的耀眼明星，还有什么比这更有说服力的吗？
这种刺激主要集中在，在未来的时期里，中国企业是不是还是用传统的模式发展，中国企业走出去仅仅说的是产品吗？运用海外资本是不是仅仅意味着美国企业在华的直接投资，人们忽然发现，美国的投资者和股民其实可能是更好的金主。
展望2011年，如果不出意外（也就是说朝韩之间不发生大规模的战争），中国企业的发展环境将会更好于2010年，由于地域多元化和国家地区多样化，中国企业的出口形势会更好于往年，资本市场对于中国企业的支持力度会进一步加大，尽管银行贷款似乎紧缩，但是那些具有良好市场前景、商业模式良性、运作规范的中国企业，仍然是银行的座上贵宾，中国企业在技术和产品层面上与全球企业的互动会进一步增强，因此，有前途的企业对于科学治理的追求会有更高的要求、会有更成熟的模式出现，对于风险控制的追求仍然是2011年度的关键词，而大形势和内部动力推动的企业转型则可能成为2011年的主流，因为一个很简单的道理：如果不转型，企业没有前途，中国经济也没有前途。
