爱华网管理大师诺尔·提区与华伦·班尼斯在《做对决断》提及：“高效能的领导人，甚至在还不知道哪种危机会发生前，就已经做好因应危机的准备。自己做好准备，也为组织做好准备，当危机真正发生时，能以高效能和高效率来因应。”
然而，几桩危机处理案例显示，不要说预应式的危机管理，许多领导人在面对危机时，连危机处理的心态与方法都不及格，遑论落实危机管理。其一是英国石油（BP）墨西哥湾漏油事件，CEO海华的危机处理被专家评为荒腔走板，先是低估情势，迟未提出解决办法，也不承认是因安全程序疏失造成灾难，因而引发众怒。他说“我没有参与钻探油井的决策过程”“决定不是我做的”，更被抨击为缺乏同理心，撇清责任，完全没有为受害人着想，也因此将下台。但在漏油事件发生前，BP连三年业绩亮眼，显见具专业能力与绩效良好的管理者，未必能妥善处理危机。再者是台塑六轻厂在20天内两次失火，造成居民与农民恐慌，台塑化似乎应有更积极的危机处理作为。首先，高层负责人于第一时间就应以谦卑的心态向当地民众致歉，毕竟火灾是事实；其次，确实说明失火原因，提出改善配套措施；后续则彻底检查，系统性调查、分析与检视，预防再发，方能安定人心。其三是桃园机场连续发生重挫形象的事件，诸如督导在中控室饮酒作乐，行李手推车数量不足又缺乏保养 ，被旅客嫌难吃又贵的餐饮，停机坪移动式空桥倒塌，一期航站机场停车场封闭，未能事前完善引导、加强设置指标，接驳车替代路线引导指标繁复等，再引发民怨，民航局被评为不够用心，危机处理不及格。当危机发生时，领导者应于第一时刻真诚面对，以同理心一肩承担责任，任何犹豫或踌躇，只会让危机火上加油，导致更严重的后果。迅速掌握信息，针对危机找出根本原因，提出整体因应对策据以执行，并向社会大众、员工及相关关系人说明，请求谅解与配合。在危机发生时要能立即启动应变管理系统与指挥系统，平时就需拟定具体的危机应变计划，实地演练，持续研析改善，调整出最适的计划，确保组织、资源及因应程序都已准备妥当，以便危机发生时迅速应变。当危机过后也应进行事后检讨，探讨为什么危机会发生？组织响应的优缺点为何？学到的经验是什么？组织流程如何改变以避免危机再次发生？让组织成员共同学习，提升应变能力。
