防范金融危机 对事不对人才能防范危机

 防范金融危机 对事不对人才能防范危机


对事不对人才能防范危机

通常日本企业在讨论业绩不佳时,大部分都会怪罪产品或销售方法不好。销售部的主管会说:“产品欠佳,所以卖不出去”;生产部主管会说:“销售无方,所以产品卖不出去。”

如果总裁是做销售出身的,销售部的意见就会比较强势;如果总裁是生产部出身的,销售部的人就得像个小媳妇。也就是说,公司内部容易产生互相埋怨。

能做到对事不对人,就不会在乎自己的立场。不管自己的情绪如何,对于所呈现的事实,一定要虚心接受,因为这是解决问题的前提条件。解决问题,首先就是要弄清事实。只有弄清事实之后,才能进一步思考什么是正确的,什么是应该做的,就算总裁是站在反对的立场,你也要有说服他的勇气。

无法解决问题的公司,就缺少这个原则。嘉娜宝为什么拒绝把化妆品事业部卖给花王?理由是因为工会反对。如果嘉娜宝要当工会的应声虫,从一开始就干脆把公司交给工会经营算了。如果决定权在工会,就请工会为嘉娜宝偿还5000亿日元的债款啊。不管工会怎么说,身为嘉娜宝的经营者,就必须秉持信念,设法说服工会,并完成任务。

日本企业为什么会发生这种不合理的事情呢?我想这是因为公司已经变成了一个同类人集合,让自己置身于一个同类人构成的群体中时,就会失去训练自己解决问题的机会。

在同类人的集团,公司可能大部分的人都喜欢创新,或者大部分的人都出身于相同背景,理由是这样沟通起来比较轻松。因为意见容易一致、没有对手,心情当然愉快。“是的,就是这样!”“嗯,我也这么想。”你经常会听到这样的话。就算有人发表不同看法,也会被大多数同质人以“这就是我们的做法”给压下去。

以销售专业领域和生产专业领域为例,销售部是一个同类人的集团,总是以产品不佳,所以卖不出去,把责任归咎于对方,攻击生产部。而生产部则是以产品没有问题,是销售部无能为前提,攻击销售部。如此一来,大家都因为与对方达不成一致意见,没有改-爱华网-善的意愿,于是公司就在问题得不到解决的情况下走向崩溃。

当自己的意见和对方不一样时,就应该秉持以事实为证的信念,设法让对方认同自己的意见。平时做这种训练的公司,和在同质集团中没有机会受到这种训练的公司,就会有相当大的差距。

例如,1981年,通用电气当时的总裁杰克?韦尔奇采用了“冲突对抗”的制度。简单来说,就是对于某个意见,设法让和自己意见不同的人举手发言。当彼此的意见仍无法统一时,就从公司内部找来第三者担任裁判员,意见相左的双方,在裁判员前各自根据事实陈述自己的意见,最后再由裁判员裁断谁是正确的。

通用电气采用这个制度之后,解决问题的速度加快了,解决了不少被搁置已久的大问题,而且出面仲裁不同意见的裁判员还可借此升级。因为,能够被称为裁判员,就证明此人是大家所信任的。

作者:大前研一,来源:《IT时代周刊》12月刊,文章有删节。

  

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