爱华网在《工业企业战略：创新赢利模式的扩张力（上）》一文中，叶敦明阐述了品牌模型和速度模型等两个常见的创新赢利模式。创新，意味着打乱了常规的思路和做法，赢利模式内在的四个要素的组合方式也发生了巨大的变化。创新赢利模式能否给一个工业企业带来预期的高利润，还要看后续的管理和营销能否到位，否则，再好的赢利模式也是水中花、镜中月。
品牌模型是进入高利润区的首选，品牌力不强的品牌，往往只能停留在产业的下层，做苦力是免不了的。品牌模型则是把产品服务价值，勾兑进了客户认知和使用价值，以客户为中心的思维方式和经营管理，本身就应成为创新型工业企业的灵魂。而速度模型则是逆水行舟、不进则退，在IT、电子、医药等行业，速度模型就是基本的生存方式，套用姚明说过的一句话：快了不一定成功，慢了则必输。以快制胜，体现在技术研发、产品规模化生产、市场推广和利润区屏障设置等多个因素，单点的快，还需要后续的作业体系的跟进和支持。
创新赢利模式，除了品牌模型和速度模型之外，还有价值链模型、创业家模型、行业标准模型等。创业家模型，在保持大公司的规模优势基础上，寻求小公司决策和反应的灵活性，大小兼得，何不快哉？价值链模型和行业标准模型，则要求一个工业企业从行业视野决定自己的战略走向，凝聚行业宽广势能，以大博大。
3、创业家模型：创业激情的接力棒体制
热电子公司通过不断分拆，从单一的热电子母公司，发展到热容器、热医疗等三个子公司，而这三个子公司又裂变为热光谱、热激光等六个孙公司。分拆之后的最大好处，就是子公司可以从外部筹集资本。资本来源不再局限于母公司这个单一渠道时，子公司就不受制于母公司其他业务的收益所产生的现金流的唯一通道，而且通过出让母公司持有的股权，就能为子公司引入现金流或资产。
货币化激励和非货币化激励的双重措施，已经在热电子公司形成这样一种气氛，热电子公司的分支机构相互竞争，以希望成为下一个分拆出去的独立公司。而更为关键的在于，通过分拆，热电子公司保留了人才，使得公司发展最为必要的管理层稳定得以保持，因为自分拆开始，没有一个管理执行人员离开过公司；自1987年开始，没有一个董事离开过公司。
热电子公司不断分拆、内部创业的企业架构设计，为公司究竟带来了取得了怎样的市场表现呢？这组数据最有说服力：若是你于1983年8月10日投资100美元购买热电子公司的股票，那么到1995年末，其价值就变成了1667美元。热电子公司的股票收益的良好表现，主要归因于其占有控制性权益的分拆出去的上市子公司的市场表现，热电子所有分拆出去的子公司从分拆开始日到1995年底加权平均年复合回报率超过33%。
一个快速成长的工业企业，开始尝到了规模经济的甜头，可一旦规模超过自己的控制能力之外，规模不经济的现象也就不可避免地发生了。公司规模一大，管理者的注意力就从外部市场转移到内部复杂管理中，间接费用不断攀升，不必要的开支也是漏洞频出，管理者从成长的甜蜜一下子跌落到烦恼的漩涡中。公司决策变得缓慢，与客户的紧密关系也逐步松散。总而言之，当创业的热情消退之际，大公司官僚病悄然缠身。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
稻盛和夫在京瓷和KDDI在企业内实行阿米巴经营，就是把企业划分成许多独立核算的小组织，目的是在企业内，使员工们具有同经营者一样的想法、相同的意识，让他们分担企业经营的责任，而相应的管理会计系统也成为这种分权管理的重要管控手段。据说，稻盛和夫在用“敬天爱人”激活日航这个休克鱼之后，打算将“阿米巴”引入，教会日航这头大象如何跳舞。而张瑞敏在海尔推行的自主经营体，则是建立在以市场需求为核心，企业的资源配备服务于市场需求，建立倒三角的组织架构，企业越高层的领导者为一线提供资源。稻盛和夫实行“阿米巴经营”，张瑞敏倡导“自主经营体”，两位企业家不约而同地在探索将“大企业做小”的灵活经营之道，企业的创业激情像短跑的接力棒一下不断传递。也许，这就是东方企业的“内圣外王”的经营哲学吧。 |!---page split---|
4、价值链模型：找准优势环节，聚焦核心竞争力
工业企业的经营环节，同样分为基础活动和支持性活动，基础活动包括研发、生产、销售和售后服务，而支持性活动则包括人事、财务、采购等环节。在众多的经营活动中，只有几个环节才是价值创造的主要源泉，也是企业竞争力的核心所在。一个工业企业需要在自己的关键价值链环节上培育自己的核心竞争力，奠定自己在行业中不可动摇的地位和影响力。
微笑曲线也大量存在于工业品行而言，集中精力与研发和营销，而把生产制造委托给第三方的“哑铃型”企业经营结构，成就了可口可乐、耐克、苹果等众多国际一流企业，他们的价值链合作共生战略，让自己拥有了更为庞大的社会资源的同时，却承担了最小的经营风险和成本。
百事可乐与可口可乐的“两乐”大战，是行业内王者之争的经典案例。当可口可乐一统江山之际，百事可乐则利用可口可乐的“全通路”战略的弊端，从快速增长的连锁超市撕开了一个缺口，并采用了著名的“年轻的一代”品牌战略，辅以低价竞争，从而迅速在超市通路中大放异彩，极大地缩短了两者的差距。
可口可乐要反击了。可此时，尾大不掉的装瓶商却貌合神离，他们满足现有的经营方式，不大情愿与可口可乐发动一场反击之战。如何改变与装瓶商之间的合作关系，让公司变得更有主动权，是反击战成败的第一关。好在可口可乐手中握有一张王牌：玉米浓缩液，它能够明显地降低生产制造成本。可口可乐采用了“顺我者多赚钱”的拉拢策略，把玉米浓缩液节省的产生成本与主动合作装瓶商共同分享。把大后方的生产供应关系理顺之后，可口可乐挥师终端市场，选择饭店和自动售货机这两个利润最高的销售价值链环节，作为本次反击战的主攻方向。精心编制的价值链竞争战略，帮助可口可乐再一次回归王座。
中国铝业公司目前是全球第二大氧化铝供应商、第三大电解铝供应商和第五大铝加工材供应商，铜业综合实力位居全国第一。中铝的七大业务板块，分别是铝业、铜业、稀有稀土、工程技术、矿产资源、海外、贸易。这些年矿产资源价格的扶摇直上，也让中铝将企业经营的价值链从生产贸易，向上延展到采矿和探矿环节。
力拓收购案折戟之后，中铝挥师国内稀土矿产的收购。2010年9月26日，中铝与江西省国资委签署了增资扩股协议，三年内中铝投资100亿元，成为江钨集团的控股股东。拿下江西稀土资源之后，中铝的触角又伸展到广西。在全国稀土资源丰富的省区中，广西是目前唯一没有进行规模开发利用的“处女地”。 五矿、中铝、中色等同业央企，看来是要在广西这方热土刺刀见红了。手中有了足量的矿产资源，还是不够的，中铝又染指国内铁矿勘探业务。中铝自己虽然拥有一些数据和信息资源，但在勘探技术和管理上，还不得不依赖于合作者。这次，他们把橄榄枝再次伸向力拓，两家于2010年12月3日在北京签署谅解备忘录，中铝持股51%、力拓持股49%，在大陆开展矿产勘探业务。
中铝青睐矿产勘探和开采，是因为矿产价格连连上涨，金属行业的价值链中心开始向上转移。不同行业的关键价值链环节差异性很大。在计算机行业，利润环节落在CPU和软件领域；在化工行业，利润趋向于生产领域，而不是通常人所认知的销售领域。工业企业，从单一的企业经营，上升到价值链竞争，需要对行业竞争的实质进行深入解剖，锁定自己最具优势的利润链环节，找到自己最为有利的竞争区间，成就持续的战略核心竞争力。
5、行业标准模型：走出技术小圈子，重新设计企业战略
行业标准模型，属于创新赢利模式的高级阶段，其最引人注目之处就是“规模收益性”。拥有标准者，恰似登高一呼，生产制造商、应用开发商和行业用户，都会主动聚集到这杆大旗之下，形成了巨大的能量引力场。参与者越多，系统价值就会越高，正如因特网。微软创建的windows电脑操作软件平台，成就了一代巨无霸公司和世界首富，而想取而代之的linux系统，则因为人气太差，虽有开放平台的技术优势，却大业未成。
哈佛大学二年级退学生比尔•盖茨，在Q-DOS操作软件的基础上，成功开发MS-DOS系统，并幸运地赢得IBM这个金牛客户。而且，他们还说服了IBM，允许其他计算机厂家也使用MS-DOS，并进而预装到更多的原厂生产电脑，赢得了一个有一个OEM大单。MS-DOS就是靠着巨大的客户需求，成就了自己在电脑软件操作平台的王者地位，也成为了第一代电脑软件系统的行业标准。
在1982年的comdex计算机行业大会上，微软看到了visicorp公司展示的一款介于后来的windows和office之间的软件操作平台，微软意识到了MS-DOS迟早要被淘汰的残酷事实。预期被人淘汰，不如自己壮士断腕。微软主动迎战，大张旗鼓地宣传尚未面世、甚至尚未动手设计的windows系统，这位软件行业开了先赢得未来市场、再着手设计研发的“逆向型”开发方式。毫无悬念的是，微软赢得了胜利，而失败者Visicorp公司并不是输在产品和技术上，而是没有考虑到客户的转换成本、购买成本和大量aihuau.com兼容的应用软件。拥趸越多，自己就会占据更大的主动，微软这个IT企业，技术的外衣下，蕴藏着一颗优秀的商业心。
随着windows成为个人电脑操作系统的而行业标准，微软通过软件升级和office等配套软件大发横财，一度成为了行业垄断者，销售利润高的惊人。行业标准不仅仅是一种产品和技术，而是整个行业赖以生存和发展的基石，一个标准，让大家分工合作，充分发挥了整个行业的创造力，马太效应促成了标准巨大的市场杀伤力：标准系统的使用者也越多，应用开发也就越丰富，客户的使用价值就越高，标准持有者不断更新和升级的欲望就越强烈，自己的行业地位也就越发牢固。但标准并不是自动取款机，IBM早在1981年就建立了个人电脑主流结构的标准，但到了90年代中期，却巨亏数十亿美金，蓝色巨人差一点就轰然倒下。
索尼，是以创新为核心竞争力的国际化企业，在当年的Betacam与VHS录像带标准大战中，与JVC阵营平分秋色，未能一同标准。索尼占有了专业市场，而巨大的民用市场却被JVC、松下等企业瓜分。而今，索尼又在蓝光DVD标准上大费周折。蓝光DVD，指的是一个单层的蓝光光碟的容量为25或是27GB，足够录制一个长达4小时的高清影片。2008年2月19日，随着HD DVD领导者东芝宣布在退出所有HD DVD相关业务，持续多年的下一代光盘格式之争正式划上句号，最终由索尼主导的蓝光光碟胜出。胜利来之不易，为了拉拢更多的同盟者，索尼也不惜50亿美元重金购买了苟延残喘的米高梅，就是想通过庞大的影片库资源为自己赢得更多的筹码。同时，他们还获得了松下、三星、飞利浦、苹果等电子公司，迪斯尼、华纳兄弟等影片公司，以及微软等软件公司的巨大支持。一将功成的背后，是赢得万众支持的经营运作，索尼这次懂得了市场同盟者的重要性。
一流企业做标准，的确如此。工业品行业中，很多行业标准都被欧美日等跨国企业拥有，他们通过专利技术设置了一道道障碍，让中国这个制造业大国手脚难以施展。一家公司的企业设计若是以行业标准为基础，就能保持对其产品和市场的控制，并在获取价值上具有的三个优点： ①很大的市场容量； ②产品定价的灵活性； ③获得产品升级带来的利润。有了正确的企业设计，一个持有技术标准的公司就能够泰然处于利润区当中。 所以说，标准之争，要从技术的狭隘圈子中走出，只有以客户为中心、重新设计自己的企业战略，才有可能赢得梦寐以求的标准王冠。
