爱华网说起CEO，人们的头脑里就会出现身材高大英俊、行为举止优雅、雷厉风行、运筹帷幄的企业领导者的形象。相比于以前企业中兢兢业业在岗位上辛勤操劳的领导，随着大众传媒的发达，20年来出现的这种新型领导往往具有超凡的个人魅力，甚至他们本人就是名人，他们的明星效应也往往的确能为企业带来好处。然而，随着经济形势的动荡，这种强势领导者的表现也往往大相径庭。结果很多情况是这样的——一位享有盛名的强势领导者被雇佣了，他对公司施加强烈的影响（至少最初是这样的），但是，动辄过不了很长的时间他就被解雇，结果他看不到自己做出的决策所发挥的长期影响。企业发生这样的变化有很多原因，比如机构投资者对CEO的任期施加缺乏条理的影响，为满足读者好奇心理寻找英雄事迹的商业杂志也难辞其咎。CEO悲壮的落魄更吸引眼球，对CEO的不现实的期待以及CEO未能达到业绩的时候极其干净利落的处罚也形成了一种商业文化。据博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）的调查，主要企业的CEO的退职人数增加了一半，CEO的平均在职年数也从9.5年下降到了7.3年。并且，尽管以前强调高层的稳定性，但是从公司外部招聘的情形越来越多了。那么，在过去的20年里，传媒界、商业界以及猎头公司为CEO罩上的魅力的光环难道都是虚幻吗？如果说，这并不是理想的一幕，那么理想的状况应该是怎样的呢？我们对今天的领导者的资质应该提出哪些要求呢？领导者的任期应该是多长呢？还有，他实际上发挥的影响应该到什么程度呢？领导者的素质要求/list.asp?id=157337 | 38“对CEO不现实的期待产生的一个结果就是，大家认为CEO的资质是企业业绩的最大的决定因素，因此期待强势CEO能成为企业的救星。”『Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs』（《寻找企业的救星》）的作者，哈佛商业学院的副教授拉克逊8226;克拉纳（Rakesh Khurana）通过几百件的大规模的案例调查认为，只有在有极其奇特的案例或者在某种非常时刻，CEO才是重要的。而在对企业业绩产生稳定而直接的影响方面，CEO却可能力不从心。“现在时代变了。”猎头公司的总裁John?A?Glaice这样说，“相比于那些拥有超凡魅力的CEO，我们现在更注重的是各方面都能取得平衡的企业领导。现在管理者必须能够证明自己的业务执行力，我们也注重这一点。也就是说，过去的业绩非常重要。”排在第一位的是能够在得到公司内部协助的同时制订企业战略的“领导才能”，以及将这种战略明确付诸实施的人。领导应该对决定企业命脉的价值取向负责。虽然CEO的战略会对企业产生很大的影响，但CEO的个人魅力却并没有那么重要。在过去的几年里，企业的各种不足软肋以及不稳定的国际国内环境，都对企业的领导者提出了“稳定发展”的要求。曾任四届总统顾问，现任哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导中心所长迪比德8226;凯恩说，“无论是商业界也好，还是政治界也好，低估领导者的魅力是危险的。……埃及艳后绝非当时最漂亮的美人，但是她却是决定性的存在，正是这一点改变了历史。‘存在感’在很多领域和领导力有很大不同，但是却不能将它排除在领导者的资质之外。但是现在似乎对这种‘存在感’评价过高了。”德国西门子公司美国总部的首脑古拉斯8226;古莱恩菲尔德也表达了类似的观点。他说，“尽管形式上存在着细微的差异，从结果来评价领导能力的主要因素从过去到现在没有什么变化。”他举出了“卓越领导者”的8个要素，其中只有两项和个人的人格特征相关。一个是自我目标不断提升，自觉行动，另一个要素是，为避免草率的决定，能够注意听取比自己经验丰富的前辈的意见。他还列举了一些其他要素。能够认识到组织中的每个人都为成功做出了贡献，巧妙利用团队的资源，能够注意倾听员工的谈话，为在组织中创造任何人都可以很容易地接近CEO的氛围，注意对普通员工表达敬意。古莱恩菲尔德还认为，说服能力就如同“保持身体健康”一样，是CEO必备的素质。但是，即便不是“所谓超凡魅力的发信者”，也要拥有极强的思想沟通的能力。关键的是，在一对一或者小集团中能够发挥出这种强大的本领。而近来，具有超凡魅力的CEO往往被当作企业的救星而招来，已经在想象力、价值观、使命感等方面订立了无形的契约。超凡魅力的领导者的危险性在于，他所带来的变化，与其说可以对企业产生长期的价值，不如说是为他自身带来了荣誉的光环。我们要求的不应该是这样的领导，而应该是“以构筑长期繁荣的组织为目标”的领导。领导者“必须把自己当成一个教师，必须树立纵然没有自己组织也能顺利运行的目标，必须把企业的成功视为员工的成长与成功的当然的结果。”
真正的领导者怎样证明自己？前面提到的克拉纳将这种看法更深入地推进了一步。一个成功的创业者必须在公司内部创造优秀领导产生的必要条件。尽管如此，还是可能发生意外情况，比如在继任者得到充分锻炼之前CEO就离开了，或者出现其他问题，这样就可能不得不从公司外部雇佣CEO。不过，即使这样，公司内已经构筑了管理的基础，从外面请来的CEO也没有必要从头开始。实际上，在公司内部培养领导者的做法在今天已经得到极大的重视。猎头公司也开始转变看法。“当可以取代自己的人才大量出现的时候，领导者就知道自己应该离开了。”克拉纳说，“培养出领导能力出色的继任者，使组织在自己不在的情况下也能顺利运行，才是一个真正的领导者的证明。”如果一个领导者对事业以及事业的预期不再激动不已，或者对具体事业不再敏感，那么他就应该退休了。这时他能做到的事情都已经实现，的确应该交班了，他的交班也会对公司产生长远的价值。
