国内外有名的领导者 理想的领导者



说起CEO,人们的头脑里就会出现身材高大英俊、行为举止优雅、雷厉风行、运筹帷幄的企业领导者的形象。相比于以前企业中兢兢业业在岗位上辛勤操劳的领导,随着大众传媒的发达,20年来出现的这种新型领导往往具有超凡的个人魅力,甚至他们本人就是名人,他们的明星效应也往往的确能为企业带来好处。

然而,随着经济形势的动荡,这种强势领导者的表现也往往大相径庭。结果很多情况是这样的——一位享有盛名的强势领导者被雇佣了,他对公司施加强烈的影响(至少最初是这样的),但是,动辄过不了很长的时间他就被解雇,结果他看不到自己做出的决策所发挥的长期影响。

企业发生这样的变化有很多原因,比如机构投资者对CEO的任期施加缺乏条理的影响,为满足读者好奇心理寻找英雄事迹的商业杂志也难辞其咎。CEO悲壮的落魄更吸引眼球,对CEO的不现实的期待以及CEO未能达到业绩的时候极其干净利落的处罚也形成了一种商业文化。

据博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)的调查,主要企业的CEO的退职人数增加了一半,CEO的平均在职年数也从9.5年下降到了7.3年。并且,尽管以前强调高层的稳定性,但是从公司外部招聘的情形越来越多了。

那么,在过去的20年里,传媒界、商业界以及猎头公司为CEO罩上的魅力的光环难道都是虚幻吗?如果说,这并不是理想的一幕,那么理想的状况应该是怎样的呢?我们对今天的领导者的资质应该提出哪些要求呢?领导者的任期应该是多长呢?还有,他实际上发挥的影响应该到什么程度呢?

领导者的素质要求

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“对CEO不现实的期待产生的一个结果就是,大家认为CEO的资质是企业业绩的最大的决定因素,因此期待强势CEO能成为企业的救星。”『Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs』(《寻找企业的救星》)的作者,哈佛商业学院的副教授拉克逊8226;克拉纳(Rakesh Khurana)通过几百件的大规模的案例调查认为,只有在有极其奇特的案例或者在某种非常时刻,CEO才是重要的。而在对企业业绩产生稳定而直接的影响方面,CEO却可能力不从心。

“现在时代变了。”猎头公司的总裁John?A?Glaice这样说,“相比于那些拥有超凡魅力的CEO,我们现在更注重的是各方面都能取得平衡的企业领导。现在管理者必须能够证明自己的业务执行力,我们也注重这一点。也就是说,过去的业绩非常重要。”排在第一位的是能够在得到公司内部协助的同时制订企业战略的“领导才能”,以及将这种战略明确付诸实施的人。

领导应该对决定企业命脉的价值取向负责。虽然CEO的战略会对企业产生很大的影响,但CEO的个人魅力却并没有那么重要。在过去的几年里,企业的各种不足软肋以及不稳定的国际国内环境,都对企业的领导者提出了“稳定发展”的要求。

曾任四届总统顾问,现任哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导中心所长迪比德8226;凯恩说,“无论是商业界也好,还是政治界也好,低估领导者的魅力是危险的。……埃及艳后绝非当时最漂亮的美人,但是她却是决定性的存在,正是这一点改变了历史。‘存在感’在很多领域和领导力有很大不同,但是却不能将它排除在领导者的资质之外。但是现在似乎对这种‘存在感’评价过高了。”

德国西门子公司美国总部的首脑古拉斯8226;古莱恩菲尔德也表达了类似的观点。他说,“尽管形式上存在着细微的差异,从结果来评价领导能力的主要因素从过去到现在没有什么变化。”他举出了“卓越领导者”的8个要素,其中只有两项和个人的人格特征相关。一个是自我目标不断提升,自觉行动,另一个要素是,为避免草率的决定,能够注意听取比自己经验丰富的前辈的意见。他还列举了一些其他要素。能够认识到组织中的每个人都为成功做出了贡献,巧妙利用团队的资源,能够注意倾听员工的谈话,为在组织中创造任何人都可以很容易地接近CEO的氛围,注意对普通员工表达敬意。

古莱恩菲尔德还认为,说服能力就如同“保持身体健康”一样,是CEO必备的素质。但是,即便不是“所谓超凡魅力的发信者”,也要拥有极强的思想沟通的能力。关键的是,在一对一或者小集团中能够发挥出这种强大的本领。而近来,具有超凡魅力的CEO往往被当作企业的救星而招来,已经在想象力、价值观、使命感等方面订立了无形的契约。超凡魅力的领导者的危险性在于,他所带来的变化,与其说可以对企业产生长期的价值,不如说是为他自身带来了荣誉的光环。我们要求的不应该是这样的领导,而应该是“以构筑长期繁荣的组织为目标”的领导。

领导者“必须把自己当成一个教师,必须树立纵然没有自己组织也能顺利运行的目标,必须把企业的成功视为员工的成长与成功的当然的结果。”

 国内外有名的领导者 理想的领导者
真正的领导者怎样证明自己?

前面提到的克拉纳将这种看法更深入地推进了一步。一个成功的创业者必须在公司内部创造优秀领导产生的必要条件。尽管如此,还是可能发生意外情况,比如在继任者得到充分锻炼之前CEO就离开了,或者出现其他问题,这样就可能不得不从公司外部雇佣CEO。不过,即使这样,公司内已经构筑了管理的基础,从外面请来的CEO也没有必要从头开始。实际上,在公司内部培养领导者的做法在今天已经得到极大的重视。猎头公司也开始转变看法。

“当可以取代自己的人才大量出现的时候,领导者就知道自己应该离开了。”克拉纳说,“培养出领导能力出色的继任者,使组织在自己不在的情况下也能顺利运行,才是一个真正的领导者的证明。”

如果一个领导者对事业以及事业的预期不再激动不已,或者对具体事业不再敏感,那么他就应该退休了。这时他能做到的事情都已经实现,的确应该交班了,他的交班也会对公司产生长远的价值。  

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