爱华网很多消费者在国外购物时都有同样的感受，那就是很多“中国制造”的商品在国外市场的价格居然比国内还便宜。其中一个很重要的原因，就是我们国内零售企业“食利型”的盈利模式存在着很大的问题。消费者的一半费用在供养着一个多余出来的流通链条。消费者期盼零售业变革的出现，多数厂商也同样期待直接面对消费者。西方多采取了零售业与制造业的复合、商业品牌与商品品牌叠加的自有品牌策略，从设计、制造到销售垂直一体化管理，最大限度降低成本，使得渠道优化，消费者能购得物美价廉的商品。决定商品质量和价格的商品开发能力才是支撑贩卖能力提升的力量。怎样将零售业务﹑商品供应和商品开发这三个业务系统配合起来，发挥出相乘效果，才是零售业的最大课题。从表面上看，日本企业也好，欧美的全球化零售企业也好，优秀的零售企业没有什么特别的不同，经营的诀窍都在于支持零售业务革新的商品供应体系。国内很多零售企业缺乏那种独特的商品开发能力和质量管理能力。假如你像7-11那样，是销售额的5成以上直接来自于原产地的公司，或者像优衣库一样，100%的商品都是自有品牌，跳过中间的流通，直接从厂家购入原材料，建立起生产与流通的体系，就可以提高利润。优衣库为什么曾取得过45%的毛利和20%多的经常盈余？就是因为他们把生产利润和流通利润巧妙地统合起来了。我们把通过业务对象范围的扩大取得的划时期的收益提高称为利润统核扩大。这就是革新的范围发生了改变。在这方面比较出色的企业，日本有7-11，欧美有特易购。特易购有近一半的商品是自有品牌。在低成本运营中，关键的是零售业务﹑中间流通和生产者三方面的关系结构。也就是说，零售业务﹑中间流通﹑生产环节这三个领域都需要革新。连锁企业不但要有能力持续地开展这三个要素的革新，同时也需要在不同的商品品种上一个一个地追求这种革新能力。比如优衣库，通过与中国厂商的合作实现了这三方面的革新，效益上得到了飞跃。他们在绒线衣物上的产品一直很火爆。为什么第二年出现了价格便宜一半中国产品而优衣库的地位依旧巍然不动？在优衣库这里，商品供应与商品开发生产的更新都极为迅速，是整体水平在不断革新而不仅仅只是推出新款式。再比如美国的西尔斯百货、英国的玛莎百货，分别有70％和100%的商品是自有品牌，这成为他们成功的核心，不但能够降低采购成本，也解决了商品品牌选择受制于供应商渠道的问题。在这一点上，7-11在所有商品的整体水平上的更新更加直观。即使是一个盒饭，每年也要做很多小的改进。所以，竞争对手难以缩小与它的差距。对于一个从零售到中间流通﹑生产阶段以致于原材料供应的所有环节都在进行持续而深刻的革新的企业，即使单纯地“贴身的模仿”也是一项极其艰难的任务，所以他们能一直保持优势。
我们的零售业已经到了亟需转变的时候。在价值链生成的所有环节中，如果零售业只是在配送和分销方面有些经验积累，而在其它环节则是完全依赖供应商，既没有经验的积累、也没有人才的储备，那么这种转型的复杂性也就可想而知了。
