爱华网近期李宁公司因2011年第二季度订货量下降、关店整合及非凡中国收购李宁公司股份被裁定为反收购等多条消息爆出后，继而被多家投行看空唱衰。藉此我们也打算做一篇李宁公司的报道，有以下问题想请教一下您：
1您怎样看待李宁公司去年6月的换标及调整定位于“90后”等举措？李宁公司进行了一次勇敢的变革，但是冒险而激进。
许多品牌都会存在这样一个问题——品牌定位人群和实际消费群存在偏差，年轻消费群（15-30岁）是它们最看中的核心消费群，但据相关市场调查报告，“李宁的实际消费群偏老，35-40岁年龄段占据了一半以上”。其它资料显示，“李宁的消费人群中90后比例仅占30%左右”。很多品牌针对“偏差”采取放任的手法，但这会导致品牌个性不鲜明，后果不可小视。针对“偏差”，要么调整品牌定位，适应市场需求，要么强化自身的清晰定位，调整、影响实际消费群，比如李宁推出“90后”——正视、尽力去消除它，更重要的是，抢占“90后”这个逐步成长壮大的群体。
于是2010年6月，李宁推出了新的LOGO、口号、定位。
“90后”的定位遭到了众多的质疑（笔者曾在此前为某品牌建言“80后”，相关营销人员还担任受众太小），一定程度上伤了“70后”、“80后”消费者的心。事实上，李宁可以推出专门针对“90后”的系列产品（甚至是独立店铺），或者推出针对“90后”的李宁副品牌。比如说，有相关消息称阿迪将推出针对青少年的、价格更低的休闲品牌NEO；阿迪还有“三叶草”系列，我们也可以看到阿迪其它系列单独开出的店铺。
新标确实更醒目，但是旧标已足够简约、大气和国际化；旧口号“一切皆有可能”，已经成为一个时代的经典，更换的必要性并不高（陈士信作品）。
李宁更换标识、口号，多家媒体的解读是，去除模仿国际品牌的嫌疑，这是个天大的谎言——李宁2002年推出“一切皆有可能”，比阿迪的“没有不可能”早2年！LOGO模仿要从何谈起？
2订货量稍有下降等可能只是表象，李宁现在一心想甩开安踏等国内其他运动品牌，跻身与耐克、阿迪等同的高端阵营，您认为李宁公司目前存在的深层危机有哪些？开店速度放缓是李宁公司订单量下滑的原因之一，截止2010年上半年，李宁只新增了200多家店铺，远少于安踏、特步、匹克等“晋江系”运动品牌。李宁公司CEO表示，以前依靠大量开新店的增长模式已经难以持续，日益高涨的终端费用让体育用品行业压力沉重。笔者的问题是，李宁公司为什么没在“开店促增长”模式出现负面影响之前，采取有力措施？
2010年12月，李宁公司相关人士向《第一财经日报》透露，“未来会整合一部分业绩不好的门店，通过提升单店销售收入来促进公司业绩增长”。“透露”的内容其实是有问题的，首先单店销售收入提升的空间有限，而且店铺的业绩不可能年年都保持一个较高的提升！“整合门店”不可避免要关闭部分业绩欠佳的门店，然而关一家店的业绩，要由几家门店的单店增长来填补？
李宁公司可能存在的深层危机在于经营战略制定存在问题。
订单量下降也说明了，李宁公司旗下其它品牌（新动、红双喜、乐途、艾高）经营业绩一般。旗下其它品牌没有业绩快速增长的或经营出色的，从而对集团稳定发展做出贡献。
李宁此番意在提升终端管理效率的“渠道整合”，也对李宁渠道管理是否科学有序提出了疑问。据《每日经济新闻》（1月7日）报道，在广东茂名市拥有6家李宁专卖店的鸿大体育的上一级分销商“广州超速”越过分销商直接开店。后者拥有成本优势，“超速公司开店后，他们的年营业额少了大概20%”，鸿大多次向李宁公司反馈无果。|!---page split---|
渠道调整、优化或“整合”，在鞋服行业并不新鲜，但是不顾分销商利益、不考虑以适当的力度推进，可能会产生严重后果。扶持实力分销商做大做强，协助部分分销商提升终端运营效率，以合理的代价让小分销商退出，策略各有不同，应区别、妥善对待。
3李宁公司目前遇到的一些问题可能除自身原因外，可能也有行业大环境的一些影响，就如李宁公司CEO张志勇先生所言，整个中国体育服饰行业都开始遇到瓶颈———通过不断开店来增加销售额的方式，似乎走到了尽头。对此，您怎样看待？因为我在与李宁公关人士沟通时，他也提到李宁现在经历的这些阵痛，国内其他运动品牌以后可能也会遇到。
通过不断开店来推动销售增长的发展模式，还没到尽头。截止2010年6月30日，李宁零售门店近7500家；笔者曾经根据我国一、二、三线城市的数量做了一个简-爱华网-单的测算，单个运动品牌（非高端）店铺容量在8000-10000之间，随着我国经济快速发展、城镇化快速推进，“三线城市”还会增加，还有购买力的有力提升将让一部分人买得起中档运动产品。
开店推动增长是一种不错的发展策略，它惠及了中国本土运动品牌。单单在中国，可以通过其它不同定位、风格的品牌，再来一次“开店助长”；此外，中国的店铺开完了，还有广阔的海外市场（陈士信作品）。李宁“整合销售渠道”显然过于激进，事实上李宁旗下还拥有多个品牌，在推动某个品牌扩张的同时进行“渠道调整”，或许会让经营更加平稳一些。
中国体育用品行业不是遇到瓶颈，而是进入了真正的“洗牌”阶段。
4我还注意到一点，李宁公司较早就开始了职业经理人团队的领导管理，而国内其他运动品牌目前阶段更多还是家族管理居多。这种差异对企业的影响几何？未来这些上市运动品牌是不是也会逐步都走向职业经理人管理，比如中国动向去年11月就聘请了阿迪达斯大中华区原总裁Sandrine接任CEO。
李宁公司确实很早就推行职业经理人管理。学院派或传媒的观点，会倾向于职业经理人团队管理优于家族管理，但笔者的观点是，无论家族企业或职aihuau.com业经理人管理，核心在于是否任人为贤；企业是否建立了一个机制，让贤德之人任之。从中国体育用品行业多年的磨练和残酷竞争来看，丁世忠、丁水波、丁伍号、许志华都堪称“枭雄”级人物，在他们卓越的领导下，企业发展壮大。安踏、特步的领导者才刚过不惑之年（匹克的更年轻），可以预见在未来10-15年，家族管理还将持续，但是它们都已积极引入职业经理人。比如安踏几年前就聘请了原锐步中国区总经理郑捷担任执行副总裁，来自联想的张涛担任副总。
5在您看来，李宁如若真想跻身一线走向国际，眼下尤为需要注意的是什么？笔者在《2011年：精耕细作与国际化》一文中提到，跑马圈地的日子结束了，精耕细作时代来临了！中国体育用品市场在2011年要真正“洗牌”了，本土运动品牌所依赖的二三线城市马上面临一场“恶战”，因为中国市场已经被国际品牌视为“战略性市场”，它们将全面进入三四线城市——它们已经在一、二线城市取得了成功。
李宁眼下应当重视的是，强化、巩固二三线市场的领先地位，在城镇化推进的新兴市场占据有利位置，抽出部分资源推进海外市场扩张——在耐克、阿迪等不太强势的国家、新兴的市场。
在战术层面，应当推进链应链优化与管理、信息化建设，降低运营成本、提升效率。洞察目标消费群需求，系统化、立体化、精准化地进行品牌管理；持续提升产品，提升区域品牌营销和管理能力，终端门店的精耕细作。李宁此番引起轩然大波的“整合渠道”——意图让有实力的分销商“整合”低效率分销商，从而提升终端零售管理能力、货品采购及产品生命周期管理能力。这是有效的终端精耕细作策略之一。
眼下李宁还应当重视网络销售渠道的快速崛起。年轻消费群对网络购物的偏好以及网络使用普及的影响将带来一系列改变，都是李宁应当要重要的。
“跻身一线走向国际”的提法或许并不准确，李宁或许只有走向了国际，成为全球品牌，才可能跻身一线。
（导语、相关问题均由《商务周刊》记者伊西科提供）
