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获奖理由：它是中国家电零售业的开拓者，更是中国零售业国际化的先遣军。在危机中，它先是收购日本家电业元老LAOX，继而收购香港第三大家电企业镭射电器，先日本而后香港，这不是一场单边的征服，而是一种模式的双向融合。着眼全球市场，提升中国模式，苏宁在获得2008中国最佳商业模式冠军后，已经把竞争力的构建立足于全球整合。获奖感言：站在巨人的肩膀上再造苏宁模式“非常感谢商界传媒和组委会授予我们这样一个奖项！苏宁电器曾获过“2008年度最佳商业模式”的称号，这次又对我们企业在海外的发展给予了一定的鼓励，我想再次表示感谢！中国企业现在逐渐开始走向海外，对苏宁来讲，客观上还不是进军海外市场的时候，我们有一种说法，就是说国内市场国际化，国际市场的主战场还是在国内，但是我们在2008年就开始考虑这个问题，2009年开始实施，为什么要走国际化发展？我想首先是基于三个优势的考虑。对中国企业来讲，尤其是中国的零售企业走向海外市场，我们有三个优势：第一是资本优势。流动性过剩，中国是资本最密集的区域，以我们和国际同行比较，我们公司现在的市值排在全球第二。在2008年危机最严重的时候，有些投行人士向我们推荐美国第二位企业，报出的价格低得连我们都不敢想象，低到什么程度？比我们买一个铺子的钱还要低，开价9800万美元，说你真有诚意6800万美元也可以。我们算了一下，我们在浦东买一个店还花了6亿元人民币，真是不可想象的一件事情，但是这个事情最后还是没有做。因为不知道它出了什么问题，而且我们也没准备好解决方案。第二个优势就是，中国的零售企业直接对接本土强大的中国制造资源优势。我们现在不管到世界任何一个地方，都有非常充沛的资源，这是任何一个国家的零售企业都不具备的。第三是中国企业的管理优势。我想尤其要强调这一点，中国企业的管理优势体现在两个方面：第一是它的管理技术水平优势，中国企业在最近十年的网络化、全球化的支撑下，中国企业信息化管理水平极大提高了，企业的管理同样使用的是先进的管理系统，又加上是中国人在运用，这就意味着中国的知识工人用的是先进的工具做管理，但是又是拿着中等或者中等偏下的待遇。也就是说，国际上的第一次分工是技术制造分工，产业工人分工，所以我们看到了国际市场上的低端制造业出现了失业现象。而从未来看，大家又看到新的趋势，就是服务外包，那么我们管理的系统就是服务外包的平台。中国企业走向海外，可以立足中国的平台、中国的基地来托管海外的业务。这是中国企业走出去所拥有的三大优势。既然我们有这样的优势，为什么又不在国际上大规模的发展？我想跟大家做两点解释。第一，就是我们还有一些功课需要准备，也就是说可能已经达到了进军国际市场的成年人体力，但是在小学和幼儿园的一些知识也许还没有具备，比如说语言问题、文化问题，这个过程我们还要补课。第二个问题，就是我们毕竟是企业，是以营利、满足市场、满足投资者的利益作为我们发展的方向。从全球范围来讲，不管是面向制造业，还是面向零售服务业，中国都是投资效率最高的地区，所以说我们肯定还是要把主要精力放在国内。那么，我们为什么在这样的前提下又要去做海外的市场呢？这正是我们看中海外市场未来长远发展的价值，国际市场在最近的10年时间里，增长始终处在徘徊的水平，但是我们不要忘了，以日本为例，它只有一亿多人口，比中国的四川、加上重庆这两个地区的人口稍微多一点，但是它的整个销售量相当于中国市场的55%~60%左右。这是在一个什么前提下呢？最近十年，所有的日本企业是没有涨工资的，但它仍然维持了这样高的消费基础，所以我觉得海外市场的增长力不大，但是绝对值却非常大。这也从某些方面给我们在中国的发展提供了更大的信心。在看中国以外的市场的时候，我觉得更重要的是看成熟的国家和地区，它的消费者、产品和商业模式在某种意义上讲，代表了中国在未来可借鉴的发展方向。所以说在最近两年左右时间里，在我们企业内部，强调最多的一句话就是创新、转型、变革。也就是说，我们要对已经发展十年的商业模式进行重新再造，这里包括三四级市场的渗透，包括我们互联网网购市场的开拓。我想这一系列的创新，我们同样需要站在一个新的基点上做，这也是我们为什么在2009年借助国际市场经历金融危机这样一个契机，进入了海外市场。我想海外市场一定是我们中国企业长远发展的一个非常重要的根据地，但是从眼前来讲，更是我们站在巨人的肩膀上来发展国内业务的最好的一个机会点！”
