爱华网引言：2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，会议决定从10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制。自2010年1月1日开始，中国所有事业单位都将全面实施绩效工资制度。公立医院做为差额拨款的事业单位，其薪酬体系的改革已经是势在必行。
一、 公立医院薪酬绩效变革背景（一）公立医院的性质 根据国家对于医疗机构的划分，公立医院属于非营利性医疗机构。非营利性医疗机构是指为社会公众利益服务而设立和运营的医疗机构，不以营利为目的，其收入用于弥补医疗服务成本，实际运营中的收支结余只能用于自身的发展，如改善医疗条件、引进技术、开展新的医疗服务项目等。（二）政策环境(http://www.aihuau.com) |/darticle3/list.asp?id=157867 | 49根据2009年9月2日国务院常务会议决定，公立医院将于2010年1月1日起全面推行绩效工资。卫生部部长陈竺指出，此次改革总体上要体现两个基本的原则：一是突出公益性，公立医院改革要确保人民群众得到安全、有效、方便、价廉的基本医疗服务；二是要发挥医疗系统，特别是医疗机构队伍的积极性。确定了改革的大方向是坚持公益性、调动积极性，从而也确定了绩效薪酬改革的方向。（三）市场环境公立医院是差额拨款的事业单位，在我国96%的医院是公立医院，但每年财政拨款仅占公立医院总收入的7%-8%，其余90%必须靠医疗服务收费和卖药收益。在这种情况下，医院必然将经济效益放在十分重要的位置上。由此看来，能否调动医务人员维护公益性，而非创收的积极性，也就成了公立医院绩效改革的关键。如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益并兼顾医院自身的发展，成为新形势下医院薪酬绩效改革的重要命题。二、公立医院绩效、薪酬管理存在的问题（一）公立医院整体绩效管理水平不高我国医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，他们身兼数职，既要管理医院、又要出专家门诊、还要带研究生，国内外学术会议不能落，还要在各种学术团体尽职，可谓分身无术。因此，中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长”。经营管理毕竟是一门专业学科，所谓“术业有专攻”，“专家院长”的聘用模式，也就形成了医院一般都会重专业而轻管理的观念。在这种观念的影响下，公立医院绩效管理的整体水平不高。（二）绩效管理没有与医院的战略管理相联系从医院绩效管理的实践来看，多数医院在绩效管理中往往注重于成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的考核，而忽略与组织战略的联系，绩效评估方式强调的是结果，是对组织或员工短期行为的评价，缺乏对医院战略和长期目标的关注和引导。尤其是公立医院在市场影响下，“趋利”行为明显，在国家新的政策引导下，公立医院的发展愿景和组织战略要发生明显的改变，因此绩效管理体系的建设必须和企业的发展战略相联系。（三）医院组织绩效目标与员工个人绩效目标脱节。有些医院在制定绩效管理目标时违背了战略管理目标一致的原则，忽略指标的分解与转化，导致上下指标不统一。员工对医院总目标分解理解不清，或者漠不关心，这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式，即使员工个个考核优秀，但整个医院业绩平平，达不到绩效管理的目的。（四）绩效指标追求完美，忽视重点。有些医院管理者认为医院的一切问题都可以包含在考核中，通过绩效管理使医院的问题全部得到解决，因此对指标在设置要求尽善尽美，结果眉毛胡子一把抓，没有重点，使得管理繁琐、员工方案，绩效考核流于形式。根据UTC管理咨询经验，关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，最好不要超过7个，否则考核就失去重点，当考核指标的权重低于5%时，该项指标的考核就失去了意义。（五）员工薪酬分配不均衡 公立医院在现有薪酬体系下，员工的薪酬水平主要取决于资历、学历、技术职称，对员工的素质、能力和业绩鲜少涉及，因此员工对于自身的提升的追求就限定在熬工龄、再进修和技术职称的评定上，而员工的晋升标准往往于技术职称的评定结果直接相连，而职称评定又有诸多方面的限制，比如年限的限制，对于提升中青年医护人员的工作热情和积极性就有很大影响。因此建立以员工素质、能力和业绩为主要评价标准的任职资格体系，对建立医护人员晋升多通道、提升员工技术水平和技术攻关热情有着极大的促进作用|!---page split---|（六）人才梯队建设不完善 毋庸置疑，不管是公立医院还是盈利性质的医院，具备高超技术的人才队伍是医院生存和发展的核心资源，因此医护人才队伍的梯队建设和新老接续是每家医院面临的重大命题。长期以来，医院都对于技术骨干的非常重视，但是人才流失时有发生、断层危机不断出现，为什么呢？对于人才队伍只有重视还是远远不够的，还要建立人才培养机制、培训体系和后备人才队伍等方面建设。通过对人才的管理，使之发挥更大的作用。（七）职工收入差距大医院职工收入差距拉的很大，尤其是医生之间，而且这些差距并没有直接体现在个人的工资收入中，也就是说医生的隐性收入在个人收入中所占比例较大，这似乎也是现在医院的一个普遍现象。因此国家在推行绩效工资改革时将实施绩效工资和清理规范津贴补贴相结合，使医院各类人员的收入明晰化，当然这也是公立医院绩效薪酬改革的一个重点：合理拉开各类人员的薪酬差距。（八）缺乏科学管理方法、技术和手段在一项对上海医院院长上岗知识培训的调查中显示：仅有35.8%的管理者接受过相关在职培训，这一比例在市级医院中不到一半，在区级医院中更少于三成。没有参加管理知识培训，因此对人力资源管理、财务管理、市场营销、组织行为学、管理经济学、心理学等管理经营理论及其实践知之甚少，管理方法属于传统经验型和封闭型，经营粗放。在上海这样的城市，情况尚且如此，更何况其他中小城市。通过上面的问题我们可以看出，归根结底还是人力资源管理的问题，而人力资源管理的核心问题还是薪酬和绩效管理的问题，因此在新形势下，公立医院对薪酬绩效改革已迫在眉睫。三、公立医院绩效薪酬改革思路（一）确定绩效薪酬改革的方向在新的政策要求下，公立医院要推进绩效工资改革，必须把人力资源管理工作提高到战略高度，薪酬、绩效管理做为人力资源管理的核心部分，其改革的方向对企业发展战略的实现，员工行为的引导和规范起着重要的作用。在国家确定的“坚持公益性、调动积极性”绩效工资改革方向指导下，公立医院的绩效薪酬改革的方向：1、从“趋利”专项“公益性”要使公立医院真正成为“非赢利性”医疗机构，除了从文化上进行引导外，在医院总体绩效指标的设置上必须作为一项重要的内容进行设置和管理。2、调动员工积极性当公立医院从“利润中心”转为“成本中心”，医院的规模、患者的数量、医护队伍的技术水平都是影响成本的重要因素，而核心是医护队伍的技术水平，所以稳定员工队伍、提高技术水平成为绩效薪酬改革要实现的目标，也是员工绩效管理的一项重要内容。（二）进行组织结构优化对公立医院各层级职责的明确划分是实现绩效管理的基础。根据公立医院发展战略的调整，进行组织结构优化，减少管理层级，明确分工，清晰界定各科室的职责；梳理原有岗位体系，重新设置岗位，明确岗位职责，编制岗位说明书，合理进行定岗定编。|!---page split---|（三）建立科学绩效管理体系
科学的绩效管理体系是实现绩效工资改革的基础，因此要做好三方面的工作：1、建立绩效管理组织机
要实现公立医院的“公益性”，单单依靠医院本身，实现的难度较大，因此建立绩效管理的组织机构是保证绩效实施的关键。在新的政策要求下，绩效管理组织机构应该加入外界的平衡力量，即：医疗监督机构为绩效管理的领导机构，公立医院的绩效管理委员会为绩效管理的执行机构，同时由患者参与监督。
2、建立有效绩效管理制度公立医院在实行绩效管理过程中，普遍存在重结果而轻过程的现象。通过建立绩效管理制度，以制度的形式固化绩效管理行为，保证绩效体系的有效运转，例如绩建立效沟通制度、绩效改进会议等。3、建立科学合理的绩效指标库绩效指标库是绩效管理体系的核心部分，激活员工的积极性，树立正确的导向，绩效指标的设置起着至关重要的作用。 在市场的影响下，公立医院有着明显的“趋利”倾向，因此财务指标曾一度是绩效考核的核心，从而导致了医院的一些短期逐利行为，因此在新的政策指导下，绩效指标库的建立更要兼顾医院的长远发展。友泰咨询UTC在长期的管理咨询实践中，总结出了“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。通过对公立医院战略目标的分解和国家对公立医院的发展要求，进行医院、科室和员工三级绩效指标分解。医院绩效指标包含内容：降低成本、提高效率、提高患者满意度、医疗项目攻关数量和质量、员工培训力度、团队建设等方面；科室绩效指标包含内容：将低科室平均成本、降低患者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；个人绩效指标包含（例外科医生）：手术的数量和质量、患者投诉次数、患者美誉度、技术攻关数量、手术成本等。4、建立公开透明的绩效评价体系绩效评估是绩效管理的重要环节，通过科学的评价手段将素质、能力和业绩不同的人员区分开来，打破原有事业单位机械、单一的评价模式。将评价结果公开，接受员工和外界的监督，改进评估技术中的缺陷。完善绩效沟通和绩效反馈程序，改进员工绩效，从而提高医院的整体绩效。（四）建立分层分类的薪酬管理体系现在医院实行级别工资，分为基本工资、奖金、补贴和津贴几部分。基本工资分为财政资金和医院自筹资金两部分，基本工资与工龄和职称挂钩；奖金是对劳务的奖励；而补贴是加班和节日补贴；津贴并不是每个医护人员都能享有，只有放化疗医生、享受国家特殊津贴的医生和护士才有。由此可见，目前医院对薪酬管理普遍是粗放的，单一的，在薪酬分配中仍然趋向于“平均主义”的分配模式，没有根据医护人员的技术水平进行合理区分，造成分配的不平衡，尤其是在技术水平差距较大的岗位，如外科医生岗位。在国家对公立医院的发展要求下，建立以素质能力和业绩为导向的薪酬管理体系，是适应公立医院当前发展的要求的。1、调整固定薪酬和绩效薪酬的比例根据岗位特性和所处的管理层级确定固定薪酬与绩效薪酬的比例。一般层级越高，绩效工资所占的比例越高。绩效工资所占比例越高，薪酬杠杆撬动的力度越大，当然并不是越大越好，力度越大，不稳定性月低。一般高层管理人员的比例为5：5，中级管理人员的比例为6：4，基层人员的比例为7：3。2、细化薪酬管理由于医院设计学科较多，原有的薪酬在同一模式管理下，过于笼统，易形成平均分配的情形。在推行绩效工资的过程中，为了保证绩效工资的适应性，因此要细化薪酬管理。根据对医院岗位重新设置的结果，按照岗位性质划分职系和职类。例如公立医院可划分为：医疗、医技、护理和职能管理四大职系，在每个职系在进行职类的划分。3、确定每职类薪酬的带宽根据国家规定标准和地区薪酬水平确定岗位合理的薪酬带宽。（五）适当控制薪酬水平的差距在每个职类设置薪酬水平的最高限，薪酬水平不至悬殊太大，特殊人才或特殊贡献可通过其他方式进行奖励。四、绩效薪酬改革实施步骤绩效工资实施过程中的技术手段和程序是保证其推进成功的有力措施，根据友泰咨询UTC变革经验，提出针对绩效变革方案“落地”的八个步骤。（一）观念导入公立医院在进行绩效工资改革的前期转杯阶段，改革观念的导入是影响医院员工接受程度的重要因素。通过对国家政策的宣贯，对改革形势的分析、对改革方向的明确，争取在大多数员工中形成正确的思想导向，并产生变革理念共鸣。通过“洗脑”行动改变员工的观念，思想决定行动，理念灌输成功了，变革就成功了一半。（二）变革定位公立医院的绩效薪酬改革必须符合国家政策的要求和导向。（三）制定核心方案是绩效薪酬改革实施的基础（四）实施方案只要是改革就会涉及到新旧体系的过渡衔接，实施方案就是要解决衔接过程中的问题。（五）配套方案绩效、薪酬管理不是孤立的管理模块，薪酬绩效的变革会造成与其他管理模块衔接的变化，配套方案就是解决这一问题。（六）局部试行为了减少变革的风险，变革一般都采用逐步推进的方式。（七）方案调整针对在局部运行中出现的问题进行方案调整，使之更适合变革的需要。（八）全面实施全面实施是绩效薪酬改革的目标，在进行了前面七个步骤的准备之后，变革就具备了全面实施的条件。公立医院绩效薪酬改革的推进还需要一系列的辅助措施，例如建立“大公无私、以人为本”为核心理念文化体系；建立任职资格管理体系，稳定员工队伍，扩大晋升空间和渠道；建立培训管理体系，提高员工专业技能等等。公立医院的绩效薪酬改革也非一朝一夕就成完成的，需要长期的持续的推进和维护。
