爱华网喧嚣的国美控制权之争已渐行渐远，家电连锁业新一轮的争斗才刚刚开始。在过去的两年内，国美、苏宁等疯狂地跑马圈地，而五星电器却在新的平台上苦练内功。面对即将到来的家电连锁行业新时代，五星电器已经做好迎接新格局的准备了吗？本刊专访百思买中国副总裁、五星电器零售总裁王健。 新五星 《新经济导刊》：百思买并购五星之后，五星品牌与百思买品牌的关系将如何处理，如何提高两者的影响力？截至目前，百思买和五星的开店情况如何？ 王健：百思买并购五星分两步：2006年，百思买收购五星电器75%的股份，五星电器的原股东保留25%的股份；2009年，百思买完成了对五星电器的独资。 在五星被百思买全资收购之后，我们奉行百思买品牌与五星品牌的“双品牌”策略。新五星的团队还是原来的团队，五星电器保留了原来95%以上的团队，也为原股东留下来很多岗位。这是百思买管理层比较明智的地方，因为我们门店不能没有人经营，否则就变成了空壳。 实践证明，保留原来的团队，是五星实现新的业绩增长的保证。这样投资人在华尔街才有故事可讲。在百思买完成对五星电器独资的当年，我们就保持了业绩的稳定增长。收购当年就实现了销售和收益的双增长，这在并购史上都是罕见的，也是百思买高层所始料未及的。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=158308 | 49
去年，五星电器在百思买全球的9大板块中业绩名列前茅，获得了百思买“全球卓越贡献奖”。今年五星电器的销售额也是一路领先，预计全年销售可比增长率将达到20%以上。这一数字与国美、苏宁等相当，在百思买全球的各业务版块中更是遥遥领先，更加坚定了百思买加大对中国、对五星投资的信心。 目前，百思买品牌在中国有8家门店，其中上海6家，苏州、杭州各1家。其中，2008年，开出了1家门店；2009年，开出了4家门店。百思买也非常看好中国，愿意继续投资中国。五星电器已经有159家门店，分布在江苏、安徽、浙江、山东、河南、云南、四川。 《新经济导刊》：现在，您是五星电器高层的一位创业元老，从之前的老板变身现在的职业经理人，无论是在心态还是在日常工作等各方面有怎样的转变？ 王健：心理转变自然很大，当然要用积极的心态去对待。当初转让五星电器的股权，也是原管理团队积极主动的行为，因为我们原股东的资金、资源等各方面力量限制了五星电器的发展。百思买是一家有40年悠久历史的优秀企业，它有雄厚的资金，丰富的资源和管理经验，再结合其先进的理念文化，我们也算嫁到了一个好人家，这样才能让五星电器未来走得更高、更远。 作为五星电器惟一留下来的创始元老，我也是抱着学习的心态。我们要向百思买潜心学习并接受它的文化、理念、零售模式。同时，还要适应从老板向经理人转变这一变化。以前我们在半小时就能作出决策，相对容易，现在，需要走一定的流程，获得百思买总部的批准。 新机制 《新经济导刊》：百思买独资五星电器后，为五星电器带来哪些资源？与国美、苏宁相比，新五星有怎样的差异化竞争策略？ 王健：首先五星定位在区域连锁，我们奉行集中聚焦、区域领先战略。一开始先做好江苏，深入做好一、二、三级市场，特别是三级市场，因此在全国家电零售连锁企业中，五星率先进入县级市场。因为五星起步较晚、资源相对少，采取的是先把有限的资源投在江苏，在江苏做到领先，然后再向安徽、浙江，向周边的华东省份进军，之后进一步发展云南和四川，走差异化的竞争路线。 第二，五星与苏宁和国美相区别的是，我们建立了以人为本的文化，尊重员工体验、顾客体验，并将之作为公司战略核心，奉行“快乐公司，工作快乐”，让员工在挑战与变化中学习与成长，在做到最好的过程中享受乐趣。我们希望在员工能够获得满意薪酬的情况下，为他们提供充分的发展平台，让他们在五星得到学习和锻炼。 我们希望团队能给家庭带来好的感受，同时也希望员工能够将自已的感受传达给顾客，让顾客从满意到感动。在公司内部是一种倒三角文化，在三角的顶端是一线员工，其次才是门店、分部、总部，最后才是总裁。事实上，我们的业绩提升也是这一理念落地的结果。 第三，独资后，我们在薪酬体系、绩效体系上做了很多变化，在行业内也是最具竞争力的。我们率先实行周末双休，并实行强制性的带薪年休假，员工休假可以理直气壮。员工收入也是同行中最高的，在出差待遇方面，员工与总裁享受同等的待遇。如果乘坐高铁都可以是一等座；在出差补助方面，也由原来每天20元增加到二三线城市60元、一线城市100元，这就为了能让员工工作得很有尊严；在住宿标准方面，也是按照外资公司的标准比原来有所提高；加班加点也是完全按照国家法律法规的规定支付加班工资。所以独资后，员工队伍稳定，除了犯了错误被我们开除的情况外，几乎没有员工是从我们这主动离职的。正因为如此，我们连续两次被权威机构评为最佳雇主企业。 《新经济导刊》：通过高薪能够聚集人才，但同时也增加了成本，五星是如何考虑的？除此之外，五星电器还从百思买学到哪些先进的管理理念？ 王健：当然，这些势必会带来成本的上升，但员工的潜能能够被挖掘出来，他可以表现在业绩上，是可以消化的。我们把这部分成本当作投资，那么它就不成为成本，与费用也是两个概念了。我们关注人，注重企业文化，注重学习和培训，并致力于学习型组织的建设。这也形成了五星特有的开明、开放、积极、在工作中享受乐趣的体验，领导和员工之间、员工和员工之间也是相互尊重的人文关系，而不像一些家族企业或个体企业那样不太注重员工的个人成长与发展。 在经营上，我们非常注重服务。我们在同行中率先推出对顾客的两个承诺：一是按顾客约定的时间按时送货和安装，每延迟10分钟，我们将给予顾客10元的补偿，以满足并提升客户满意度；二是接到投诉，我们会派出部长以上级别的管理人员上门处理问题，这样就把坏事变成好事，同时也在处理问题的过程中发现工作流程中存在的问题及提升机会，及时加以解决。 我们还设置了门店家电顾问。通常一些家电卖场都是厂家的促销员在主导销售，在为消费者推荐产品时，会出现各个厂家的促销员都说自家商品好从而让顾客感觉无所适从的现象。针对这一现象，为了提高顾客体验，我们在公司内部选拔优秀的自有销售人员，划分为初级、中级、高级、资深高级四个等级，客观公正地为顾客提出解决方案，为顾客提供一站式、永久性服务，而不是卖几件商品。即使顾客不是从五星购买的家电产品，在向我们的家电顾问咨询时，也能享受同样的待遇。 我们更加注重顾客在门店的体验，引进了百思买体验营销的概念，将一些高价商品从柜台里搬到架子上进行开架销售。这样顾客可以在试完、用完、体验之后做出是否购买的决定。此外，我们还根据顾客需要，增加了很多自有品牌商品，这些商品是（通过）我们向厂家定制的。 新格局 《新经济导刊》：自国美电器管理层与黄光裕阵营达成和解备忘录以来，国美股价已累计上涨一成，市场的欢迎态度预示着新的格局即将形成。在后国美时代，五星电器还有哪些机会？ 王健：家电连锁行业的市场份额仍然将继续加大，因为现在的市场比重不超过总市场容量的30%，中国家电市场还有很多空白点和机会点。家电连锁市场有8000亿的规模，而现在，国美加上苏宁才总共2000多亿的规模，家电连锁的市场份额会越来越多，消费者对连锁的认可程度也会越来越高，连锁自身也在通过不断创新来提升自已的竞争能力。网上购物的份额也会越来越大，更加适应80后、90后群体的消费习惯。 市场机会总是有的，但关键是要看开店的模式和形式。即便在北京、上海等地，国美、苏宁等已率先占据了一些相对优质的店址，但五星仍然也有机会。家电连锁竞争非常激烈，行业同质化也相当严重，要想占据市场，关键在于你的差异化优势。假如你同国美、苏宁开出来的店是一样的，你的机会肯定不多。但是如果你满足了消费者的需求，那机会还是非常多的。五星电器与百思买合作以后，不断致力于研究消费者的消费习惯和需求，并依据调研结果在商业模式上进行了一系列的创新。比如我们的家电顾问模式，从2006年启动至今，一直深受消费者好评，消费者对家电顾问的接受度也逐年提升。2010年，五星电器创新商业模式，在南京先后开了两家试验店，全部为五星自有员工，没有任何厂家的促销员；商品陈列是完全开放式的，开业至今销售同比不断提高。这就是五星的机会。 《新经济导刊》：无疑，在中国家电零售市场，国美、苏宁依然在领跑。但家电厂商已纷纷触网，京东商城、新蛋网等也迎来了最好的时光，此外麦德龙、百思买等外资品牌也在蠢蠢欲动..新的趋势又让一切变得扑朔迷离。五星电器又有怎样的新举措？ 王健：中国网购的份额会逐年提升。网购的热潮，会使家电连锁企业的线下业务受到影响，但总体来说，国美、苏宁的店面较多，它们的实体受到的影响也相对较大，而五星因为规模相对较小，所以具有一定的灵活性，五星自身也在加大创新力度，推动市场加速发展。
