爱华网系列专题：企业文化建设
引言：《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的。很多企业现在都在谈企业文化的建设，但事实上，企业文化不建设就没有吗？非也！自企业一成立，企业文化就开始存在了。有管理者的地方就有企业文化，企业最大的管理者是企业的所有者，企业主，也即老板。所以有人说，企业文化就是老板的文化。既然企业有自己的文化，那还要建设什么呢？究其原因，是因为老板们觉得自己的企业文化“不好”，或者说“不够好”。中国自古以来就有“教化”一说，从古代的统治者对百姓的文化洗脑到现代企业领导人和管理层对基层员工的“苦口婆心”，无不是通过对广大的老百姓、基层员工的影响，将目标对象的思维、态度、价值观等引导到于自己有利的、自己希望的方向上。近十几二十年，随着国门的打开，西方文化对我们的浸濡也日益深远。随着越来越多的跨国公司、世界五百强企业进入中国，他们在企业文化方面大规模的造势和宣传都在诉说着类似的事例：XX公司由于在企业文化的建设和推广上的成效，该公司在企业业绩和员工满意度方面提高了多少多少，如何如何地令企业具有更强的凝聚力……热热闹闹的市场宣传让大量的中国企业被吹昏了头脑，大量企业的老板头脑一发热，就拍案而起：我们也进行企业文化建设，打造一个优秀的企业文化。在做出这些决策时，他们的头脑中往往浮现的是这样一幅图：一堆堆由于优良业绩带来的金钱和一群众志成城、聚集在一起，或者极具行动力、忠实地追随着自己的、具有高度凝聚力的员工。当企业的管理层按照老板的意思，几经修改终于定稿了企业文化建设的方案，并终于开始实施推广后，老板们就发现：好像没有达到自己想像中的效果。金钱没有成堆而来，员工们也仍然难以达到自己的期望，企业的运营反而因为推广企业文化占用了不少的工作时间……最终的情况是，金钱、人力、物力都投入了，相关的工作人员做得筋疲力尽，而企业文化建设的路却越走越迷茫。众所周知，企业文化通常都凝聚在企业的价值观中。具体来看，企业文化体现在企业的行为准则和员工的行事准则之中。领会了企业文化精髓的人由于掌握了企业的“游戏规则”，所以才能在企业中生存得如鱼得水。所以企业文化的掌握程度对员工来说意味着适应度的好坏。换言之，员工们也迫切地希望按企业文化的指引行事。既然企业的高层和基层都迫切地期望企业文化能够深入地被贯彻和实施，那为什么企业文化建设又不尽如人意呢？仔细推究，有如下三个主要的原因。原因一：企业上下在对企业文化的贯彻、实施和领悟上的目标不一致。http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=158237 |/darticle3/list.asp?id=158237 | 38企业老板和管理层希望将目前的企业文化去莠存良，同时再将其它企业中好的文化吸收融合进来。他们期望的是再上一个台阶。员工们期望的是搞清楚在企业中的生存法则，顺利地生存下去。至于要不要再上一个台阶，大多报着观望态度，少有“积极主动，创造变革”的心态。就像有人说的：“在这种情况下，要看清态势，千万别轻举妄动，‘枪打出头鸟’，本来是想做‘改革的先锋’，不小心极为容易由‘先锋’变‘先烈’。”
原因二：企业老板或是高层在企业文化的建设和推广上未能身先士卒参与进来。所有的老板都希望手下人工作卖力、对企业“忠诚”，唯自己马首是瞻。所以，老板们都希望将员工们塑造成这样的人，于是乎，各企业针对老板的期望纷纷进行相应的企业文化宣传和推广。看起来这一切都进行得合乎情理，在操作上章法齐全，井井有条，看似没有问题。可在实际应用中，问题层出不穷。某企业，希望员工对公司尽心尽力，把公司的事业当成自己的事业，全情投入。但公司和员工签订劳动合同时，却只同意和员工每次签订一年的劳动合约，理由是一旦发现有哪位员工不合适可以让员工在尽量短的时间走人。又有某企业提出“信任”。在建设信任的文化之始，公司老板率先放权以表示对下属员工的信任。当手下员工信心满满，大胆决策，事后却发现该决策不甚完满，导致公司出现了一点损失。于是，老板要求该员工为他自己的决策买单，私人承担公司的损失。还有某企业提倡诚信。当他在面对政府官员时口口声声拥护中国共产党，拥护中国共产党的一切政策，背转身却对下属管理团队发布指令，用一切可能的理由和方法抵制和拖延当地政府要求在企业内建立工会的意见。上行下效，中层们也开始学会用这种方法对待基层员工，导致基层员工们怨声载道，觉得公司的主管、经理们都不可信。消息传到老板的耳中，该老板大怒，为什么我们提倡的“诚信”就不能从上至下贯彻实施？另外某企业提倡革新。当员工提出革新和对工艺流程的改造意见后，刚开始还能受到表扬，到了后期送上去的建议和改进方案没有了任何消息，不了了之。公司既没有派出代表组成项目委员会，也没有专人对意见的可实施性及风险收益进行评估，久而久之，员工也就不再提建议。老板奇怪地问：“怎么没有人响应公司的号召进行革新？我们的企业文化为什么就不能很好地进行建设，怎么像一阵风似地，变成了走形式？”……老板们没想到，他所招聘的员工都是那么聪明的。当他在考察员工的同时时，员工也在考察他。聪明的员工们判断事务不仅仅用自己的耳朵，更学会了利用自己的双眼，也就是俗话说的“耳听为虚，眼见为实”是也。当企业每次只愿意与员工签订一年合同时，即是一个明显的信号：“我要看看你干得怎么样，如果不好，哼哼……”如此一来，敏感的员工心里也给自己设了一条线：“我先干着看看，如果这里不怎么样，或者有更好的机会，那就对不起了，本人要另谋高就……”企业和员工在互存疑心，各自都保留一手的情况下彼此观望着，试问，这样的企业哪有什么高的绩效？就算有，也是市场形式好，市场的蛋糕大，所以你才跟着分了一杯羹！这样的企业培养的是大量“权宜之计”的员工，而非期望中“忠诚”的员工。如此一来，不仅“忠诚”的文化没有建设好，最后公司还流失了最不希望流失的优秀员工。因为优秀的员工通常期望也较高，他们对好的工作环境的向往容易使他们将眼睛向外看；另外，由于能力上乘，他们得到其他更好工作机会的几率也较高。而上面那个提倡“信任”的公司内，至此再也少见积极主动承担的员工，所有的事情又回复到事无巨细向老板请示汇报的局面。当企业老板不满，认为员工没有为他分忧解难的心态，没有人值得真正相信时，他没有想过这中间发生的事对员工们的影响，他自己对员工们是否又做到了真正的信任？在一个企业里，行之有效的授权在实施前要综合考虑员工的成熟度。什么样的员工可以充分授权，什么样的员工目前还不适合，要先进行督导，一定要分清楚。没有事先没有进行有效的评估，没有设定好清楚的工作流程，没有一定的权限设置，没有一定的监管机制进行监督，出了问题之后才决定惩罚的“游戏规则”，让员工个人承担错误决策给公司带来的损失。试问，有几个员工以后还敢再和你一起玩所谓的“授权”游戏？毕竟大多数的人都容易留下 “一年被蛇咬，十年怕井绳”的心理阴影。当面一套，背后一套的做法就更容易使“诚信”的建设顷刻之间土崩瓦解。如果企业要求员工如实交纳个人所得税，但自己却少交企业所得税的时候；当企业对员工隐瞒部分实情，只说好听的消息的时候；当企业为了应付政府或行业机构的检查弄虚作假的时候；“诚信”就已经离企业越来越远了。有人说，那就不建设诚信了，在中国经商是“常在河边走，哪能不湿鞋”，诚信这东西不建设也罢。但更多的企业还是希望建设诚信，他们希望的是员工对自己的绝对诚信。只许州官放火，不许百姓点灯是相当一部分人心中的情结。当然，这也正是诚信文化无法贯彻实施的根本原因。只有身先士卒，积极参与，老板和管理层发自内心地认同该文化，并为该文化的贯彻实施做好思想、相关政策制度方面的准备，它才可能成为真正的企业文化。就像革新文化的建设一样，如果实现有相关的人员、制度、政策的规定，加上管理层行动上的支持和参与，这样的文化才可能存活。永远不要忘记，员工是聪明的，他们能够明察秋毫，在智力上能清楚地判断哪些是喊口号，哪些是在忽悠员工。谈到这里，不得不谈谈中国的文化。在中国式的文化中，每个人都希望被特殊对待，中国人很要面子。中国人认为如果自己能得到别人享受不到的待遇，那是有“面子”的事情，也是有权威的象征。正因为如此，所以，在百姓面前做州官也就是地位的象征了。自己有“面子”所以别人就必须要给面子，这种给面子包括听从命令，按指令和要求做事。另一方面，中国经历了几千年的封建社会，自古以来就有帝王和朝廷“愚民”的做法， 所以愚弄一下“老百姓”也是有例可循，不足为奇。也曾听人发表过言论，营业额在五亿以下不要和中国的民营企业谈企业文化，二十亿以下不要谈什么企业文化建设和团队建设。理由是，中国的中小型民营企业还处在忙于赚钱，为生存而战斗的阶段。在传统的文化和民营企业目前现状的映衬下，中国的积极文化建设之路也就愈来愈走得艰难。原因三：企业所推行的企业文化与公司目前的成熟度不匹配，期望的结果与现实的状况差距太大，而企业又未能根据情况，分时段、分步骤、坚定地贯彻与实施。企业文化建设是一项巨大的工程，优秀的公司总是将它融入日常工作的方方面面，而不是将它作为一项运动，心血来潮时才大声疾呼。|!---page split---|在企业文化建设方面，西方的企业远远地走在中国企业之前，不是没有原因的。中国人谈古论今、指点江山，谈理论，做宏观规划是一把好手，具体制定计划方案比西方人差之远矣。西方人做事严谨，做方案讲究SMART原则，注意方案的具体、可行、可衡量、可实现，并且考虑到了时间期限等问题。所以西方的文化建设通常能在长期规划的情况下，有的放矢、一步一个脚印地贯彻。其次，西方人比较注重普遍的价值观，大众的评论；中国人则注重周围人、所亲近的人的感受和评论。而企业文化中大多涉及诚信、正直等正面积极的态度和情感，这种文化导向在中国的企业里很容易就变成了“我只要对我身边亲近和信任的人诚信、正直就可以了”，至于对一般员工是否如此就变得不重要了。综上所述，企业老板和高层如果不能真正参与企业文化的建设，不能发自内心地认同企业文化所倡导的理念，不能身先士卒地执行有关的政策和遵守相关的行为准则，那么企业的文化建设之路十之八九是收不到期望的成效的。为了有效建设企业文化，企业老板和管理层们应该从以下几方面着手：一、评估企业目前的现状。首先是评估企业目前的文化氛围，以及相应的程度；其次是评估公司管理层在文化建设方面的理念以及成熟度；第三是评估企业员工的凝聚力，预测新的文化建设时可能遇到的阻力和风险。二、评估新的企业文化内容、维度及取舍。在这一步骤中，最重要的方面是衡量最核心的企业文化理念与公司目前的现状及未来发展的吻合度和匹配度。内容决定后必须对每一项文化细则进行详细的解释与说明，并配以相关的案例或小故事以帮助员工理解，甚至可将有关理念拍成小短片在全体员工会议或聚集的场合循环播映。管理层对有关内容的诠释必须一致。此步骤可由管理层与员工代表共同完成。三、组成一个跨部门支持团队或指定某一部门负责企业文化的策划与推广。任何有关的活动与决策均需在管理层的参与和讨论后才予以实施。由组织拨出一笔经费来支持活动的展开。四、制定初步的企业文化前期推广时间表，坚定地执行。企业的老板和最高层的管理人员必须经常参与有关的活动、讨论、讲座，并进行必要的讲演。推广活动可形式多样，除了以上形式外，还可进行知识竞赛、员工投稿评选、广播宣传、培训课程、小测试、知识问答，甚至是诗歌朗诵、厂歌编写等形式举行。在必要的时候可根据实际情况偶尔对时间表进行调整。五、定期进行检讨和评估。切实将企业文化贯穿于实践中，确保企业文化建设的有效。同时加强管理，使管理水平和业务绩效以及员工的归属感和满意度在企业文化建设中得到不断提高。要使企业的文化建设落到实处，其中最重要的一点在于，企业老板和管理层将企业文化融入企业的各项事务及规章制度中，时时与提倡的企业文化进行对比，与企业文化的方向相符合。各管理人员同时尽可能地肩负活动过程中相当部分的主导角色，与员工一起从上至下坚决执行有关政策，遵守相应的行为指导。管理层在活动推广与执行中视企业员工为自己人，不蒙蔽员工，不做州官。
